Características de una cultura Digital

Características de una cultura Digital

El mundo digital se está desarrollando a una velocidad que hace difícil definirlo como un estado deseable debido a la incertidumbre sobre dónde vamos a “terminar”, pero tomando lo más reciente de las publicaciones y considerando el lapsus entre que se publica algo y que se convierte en un lugar común en el mercado, lo recomendable es estar atentos a las siguientes tendencias tomándolas como referencia. Voy a segmentar las ideas digitales por cada una de las categorías presentadas en el diagrama de abajo:

2- Modelo de Desempeño Organizacional

A la hora de plantear un enfoque de implantación de la cultura cada nivel del modelo implicaría un compromiso mayor con el cambio y nos permite ordenar las etapas del proceso de transición cultural.

D. Estrategia Digital: Definir dónde vamos

• Estrategia de cartera reiterativa – Crear proyectos de mercado digital dejando que el éxito de cada uno dicte si se continúa profundizando o se retira para liberar fondos para otros proyectos digitales. La cartera se va renovando continuamente.

• Estrategia de marketing y posicionamiento centrado en la experiencia del cliente – Estar centrado en la experiencia del cliente, client-centric, es un modo de hacer el negocio con su cliente proporcionándole una experiencia positiva antes y después de la venta con el fin de producir negocio recurrente, lealtad y mayores ganancias. No se trata únicamente de proporcionar un buen servicio sino puede implicar que el cliente aporte variantes de presentación de producto y condiciones de compra. Incluso dar al cliente la oportunidad de diseñar el producto que quiere.

• Design Thinking nuevos productos – Una metodología, originalmente de Stanford, para diseñar productos que sean más cercanos a lo que los clientes buscan y desean. La metodología es iterativa en cuanto al desarrollo de prototipos, testeo con clientes y mejora continua. Abajo se ve una versión de dicha metodología donde cada línea circular representa una posible iteración.

Básicamente se trata de un diseño con la intervención de diferentes grupos o individuos representantes del cliente final.

• Modelo VC (Venture Capital) de planificación – Ligado a la cartera reiterativa, el proceso de planificación es extremadamente reducido para promover el modelo de Actuar, Corregir y Actuar de nuevo. Esto se debe a dos cosas, principalmente: El mercado premia desproporcionalmente al quien llega primero; y se mueve tan rápidamente que planificar grandes estrategias hacen que se llegue tarde y con insuficiente. Las acciones deben dar resultados rápidos con la intención de atinar en la dirección general de lograr un impacto positivo en el cliente. La solución es atacar con menos, pero buscando acertar. Más bien atacar por pequeños intentos de 1 a máximo 3 meses. Este modelo de actuación generar errores, al igual que en empresas VC. Se debe considerar que 9 de cada 10 proyectos no serán exitosos.

• Info-productos - Un producto que contiene cualquier conocimiento / propiedad intelectual / know-how que sea útil para otros. En el mundo del marketing on-line, generalmente se utilizan formatos como libros electrónicos, archivos PDF, grabaciones de audio, grabaciones de video, etc. 

E. Proceso y políticas: ¿Cómo Operamos?

1. Liderar la Organización

• Papel del coach – Todo el control que antes se lograba a través nuestros líderes deben pasar a centrarse en medir resultados y dejar que nuestros empleados sean creativos y atiendan a nuestros clientes. Esto podría verse como algo necesario para las áreas de atención directa a clientes, pero esto conllevaría una doble estructura con dos culturas completamente opuestas, y líderes capaces de ser exitosos en dos ambientes. El estilo de coaching desarrollando habilidades nuevas es crítico.

• Tomar decisiones a través de la experimentación –La incertidumbre sobre dónde vamos a estar mañana hace que proyectar desde el pasado se convierta en un ejercicio académico. Tendremos que establecer una dirección, pero disparar pronto. El resultado nos dirá hacía dónde corregir.

• Medir resultados para asignar recursos – Los líderes tendrán que abandonar la cultura de planificación exhaustiva. Los planes en un entorno tan dinámico se convierten en basura rápidamente. Cuando un equipo esté desarrollando un proyecto nuevo digital, acertar significará más recursos, fallar significará abandonarlo y hacer otra cosa. Los procesos de adhocracia Deben extenderse desde la presupuestación a la asignación de capital para el desarrollo de nuevos productos y a la asignación de personal a los proyectos.

2. Generar Demanda

• Combinación de lo físico con lo digital – Reconociendo que el mundo no es ni 100% analógico ni digital, que las empresas tendrán que ser buenas en las dos áreas de especialización y que las ofertas a clientes deberán estar basadas en escenarios mixtos analógicos y digitales. Ej. Ropa que reacciona a tus emociones y cambia de color.

• Marketing basado en el modelo tiendas de conveniencia – En el mundo digital necesitamos posicionarnos donde navegan nuestros clientes target. En las tiendas de conveniencia las ubicaciones de las tiendas es lo más importante. Para mejorar las ganancias es imprescindible probar diferentes variantes de tienda hasta que se vean los resultados en número de transacciones y tamaño del ticket promedio. El análisis de variables buscando factores relevantes y midiendo las oportunidades de ubicación de tiendas por factores clave acaba siendo crítico para ganar a la competencia. En el mundo digital las autopistas y accesos son infinitos y solo en cuanto se analizan los datos es posible distinguir características y perfiles. Para esto es importante manejar una serie de herramientas analíticas: Google Analytics, KISSmetrics, Crazy Egg, etc.

3. Cadena de suministro

• Dropshipping- Es un método de distribución minorista donde una tienda no mantiene en stock los productos que vende. En su lugar, cuando una tienda vende un producto, lo compra a un tercero y lo envía directamente al cliente. Como resultado, el comerciante nunca ve o maneja el producto. Ej. Utilizar puntos de venta como escaparates de productos a comprar y que la compra culmine con entrega a domicilio o desde un almacén localizado en cualquier lugar.

• Modelo de servicio multicanal – Utilizar web, móvil, teléfono, Puntos de Venta y otras vías disponibles para servir a tus clientes segmentados y por nivel de servicio.

• Integración digital de la cadena de suministro – Para lograr menores costes de la cadena de suministro aprovecha la integración con socios, proveedores y clientes para tener menos errores, reducir tiempos de respuesta, evitar problemas de nomenclatura, etc. (Ej. Amazon)

4. Investigación y Desarrollo

• Design Thinking, lean startup, desarrollo Agile, growth hacking - Co-diseño de productos y servicios con nuestros clientes., No podemos seguir creando proyectos de larga duración sin probar que avanzamos por buen camino. Esto se soluciona con iteraciones, proyectos cortos, co-diseño y desarrollo con socios y clientes. No importa quién es tu cliente interno/externo, el diseño de productos usará recursos limitados no antes considerados.

 Design Thinking debe reducir de meses a días el tiempo de producir productos al mercado o internamente. Debe eliminar ambigüedades de acertar en la aceptación del producto al hacer partícipes a nuestros clientes.

En resumen, estas metodologías deben ayudar a sacar más productos al mercado y aumentar el nivel de aceptación de nuestros clientes. Esto libera atención de nuestros líderes nos permite probar más proyectos orientados a captar clientes.

F. Hábitos: ¿Cómo nos comportamos?

• Gestión basada en “Retorno sobre atención” – Nuestros patrocinadores cuentan con un ancho de banda igual que todos lo demás en el entorno. Tendremos que desarrollar métodos para limpiar o ampliar nuestros registros de atención. En la medida que se vean saturados no se podrá atender adecuadamente nuevas necesidades.

• Asunción de Riesgos – El mundo digital está plagado de beneficios para los que aciertan. Al mismo tiempo es razonable esperar y un número mayor de fracasos. Nuestras empresas tienen un defecto consistente de castigar a los que fallan y premiar a los aciertan. En este entorno el factor suerte juega un mayor papel, pero es a través de intentos profesionales como eventualmente encontramos los aciertos. Tuve otro jefe que me decía que prefería gerentes con suerte que gerentes buenos. Esto lo medía por sus aciertos. Hoy en día hay que medir aciertos y buena gestión (para generar buenos intentos) ya que se necesitan los dos para triunfar.

• Adaptación al cambio – Tendremos que mantener la organización en un estado de caos continuo. No tanto para despistar sino para trabajar el músculo del cambio.

• Self- Starters – Confianza e ímpetu serán claves para lograr suficientes perfiles clave para seguir empujando y probando nuevas cosas en el mercado y mejorando nuestros modelos operativos a través de la integración de foráneos. 

• Intuición empresarial – La intuición se aprende a través de muchas interacciones, especialmente para ser expertos. Los errores serán tan valiosos como los aciertos.

• Equipos multifuncionales (Lateral Thinking) – Trabajaremos lateralmente cruzando antiguos silos. Necesitamos conocer el lenguaje de cada uno para que no sea una torre de Babel.

• Mentalidad Digital - Uno de los impedimentos más grandes para la transformación Digital es que existe una diferencia importante entre generaciones en la mentalidad digital. Los empleados considerados de generación X y más viejos desarrollaron sus vidas principalmente en el mundo llamado analógico o físico. Los Gen Y o Millenials, Gen Z o iGen (saliendo ahora de universidad) y los emergentes Gen alfa que apenas están entrando al colegio tienen la creciente influencia de la vida digital. El primer paso es crear un espacio digital en la mente. Solo entendiendo cómo se vive, lo que aporta a tu vida y cómo lo hacen los nuevos clientes, se podrán diseñar soluciones en la vía digital. Por ejemplo, para poder hacer análisis financieros es importante tener un dominio sobre la interpretación de contratos e informes financieros, pero es igual de importante poder acceder a los lugares donde esta información existe o se esconde. Hay que ser un poco hacker.

• Habilidades en análisis estadístico – La gestión de perfiles de clientes y el análisis de uso / tráfico en internet requiere un entendimiento profundo de estadística, vectores, correlaciones, etc. Los perfiles se miden por la frecuencia de visita en diferentes sitios web, la identificación de perfiles de usuarios y el tráfico de estos significativo de estos usuarios por las diferentes vías digitales. Para esto hay que revisar matrices de cientos de columnas creando comparativas entre ellas. Es como a la película Matrix comparando la diferencia entre ver columnas de números verdes y cuando se empieza a poder interpretarlo.

• Habilidades para trabajar con Big Data y Small Data – La creación de alternativas de actuación se basa en poder ver patrones en la infinidad de datos disponible en la red. Cuando era Chief Development Officer en una empresa de Retail, teníamos que identificar lugares físicos para poner tiendas. Esto implicaba un reto para identificar las características con más correlación con la información que teníamos de nuestras tiendas más exitosas. Suerte que teníamos cerca de 2000 tiendas cuando empezamos a analizar los datos. En internet la información está en las características de los usuarios o avatares, información de navegación entre sitios web, uso o acciones en las páginas, actividades de compra, etc. Saber cómo rastrear, poner sensores, obtener datos inteligibles, usar perfiles para crear grupos de usuarios similares y sus hábitos para predecir lo que a otros similares les gustaría, etc. Por ejemplo, en los departamentos de policía usan sensores y algoritmos de correlaciones para avisar cuando la actividad criminal está aumentando o está a punto de reventar en alguna zona urbana. Usar estos datos, Small Data, para ver, en tiempo real dónde situar mayor vigilancia con determinada estrategia de cobertura y tener un equipo latente ayuda a estar disponible cuando los disturbios u otros peligros se presenten.

• Compromiso presente porque los colaboradores son satisfechos en el trabajo – Las nuevas generaciones buscan trabajar con sentido y no solo por recompensa monetaria. En generaciones anteriores buscaban una cierta satisfacción en ser reconocidos por las empresas por ser buenos empleados. Hoy en día la marca de empresa debe tener algo más que una buena trayectoria financiera. A las nuevas generaciones les gusta poco formar parte de una estructura y buscan el sentido personal en todos los aspectos de su día a día. Incluso las empresas cada vez más incorporan trabajadores freelance o teletrabajadores. Mas de un tercio de los trabajadores en USA se ganan la vida de esta forma y más del 50% de jóvenes ganan al menos parte de sus ingresos como freelance. Otros países desarrollados (al menos tecnológicamente) van en esta dirección.

• Motivando por reconocimiento y logro de metas – La mayoría de trabajadores hoy en día pasan menos de 18 meses en una empresa antes de buscar el cambio. ¿Inquietos? Quizás. Los estudios indican que la falta de retos y la incapacidad de la empresa de asignar empleados a trabajos que les ayuden a desarrollarse hace que empleados buenos busquen fuera. El pacto con la empresa no existe. La lealtad es hacía el movimiento. 

G. Arquitectura tecnológica: Construyendo sistemas y maquinaria

• Desarrollo continuo con metodología Agile – Agile está basado en 4 principios: Enfoque metodológico, El concepto de “Sprints” o Iteraciones, Ligero (especialmente en documentación, haciendo énfasis hacía desarrollo), periodos encajados. Es un sistema colaborativo multifuncional para sacar prototipos utilizables lo antes posible e ir mejorando según las fuerzas de mercado y usabilidad. Cada 1 a 3 semanas un arranque vs. 4 meses o más de metodologías “waterfall” o clásicas como Method 1 de Accenture. Suena bien a alto nivel, pero requiere competencias y experiencia para que funcione. Al principio se cometerán errores que se irán aplanando en el tiempo.

• Relación entre tecnología y comercial – A la hora de desarrollar nuevos productos y servicios digitales, el área de tecnología usa metodologías Agile mientras el Área comercial usa filosofías como Design Thinking o similares, y ambas deben coordinarse para sacar soluciones en forma de prototipo para lanzar al mercado cada mes. Los procesos desde el diseño hasta el desarrollo deben estar listos para producir bajo estas exigencias.

• Co-diseño con clientes – Los diseños bajo “Design Thinking” se prueban y validan en cuanto a usabilidad, funcionalidad y atractivo por representantes de los clientes finales. Diseñando junto con clientes nos ayuda a sacar un producto con mayor probabilidad de éxito. El tiempo entre diseño, prototipo y desarrollo debe ser corto (En este caso entre 4 a 6 semanas) para sacar el producto y dejar que el decisor final sea el mercado y el éxito de los prototipos en el mercado nos guíen para seguir invirtiendo.

• Herramientas de teletrabajo – Los equipos de trabajo incluirán participantes a distancia en la mayoría de los casos. Tener la mejor gente en los proyectos implica diseñar procesos, herramientas y políticas de trabajo que acomoden a los teletrabajadores. Esto no solo se refiere a freelance, sino también a empleados, clientes, proveedores o cualquier “stakeholder” que deba estar en condiciones de ser parte del equipo sin tener que estar presencialmente.

• Ubicar el trabajo cerca de los clientes – Estar cerca de donde se utilizan los productos y servicios es cada vez más importante. Como consultor nuestros jefes nos decían que estar en la oficina era símbolo que no había suficiente trabajo. En la medida de lo posible todas nuestras tareas deben ser ejecutables fuera de las oficinas. Ir a la oficina solo debe hacerse para eventos donde es necesario reunirse con los demás de forma interna. Esto debe ser una minoría del tiempo. Tiene grandes implicaciones en el diseño de oficinas, herramientas y procesos administrativos.

H. Arquitectura organizacional: Estructura, reglas de juego, carreras, puestos clave

• Campeones de la transformación – Más cambios cada día. Ser flexible y adaptativo deben ser condiciones sine qua non. Nuestros líderes saben construir, saben optimizar las operaciones, saben planificar para asignar recursos. Seguramente habrá muchos lugares donde estás habilidades seguirán siendo importantes. Sin embargo, saber cambiar gente, procesos, tecnología de forma unificada y a través de expertos multidisciplinarios será la norma. Las carreras ascendentes rápidamente por puestos de optimización y champions de transformación.

• Squads – Es un término que se refiere a estructuras matriciales pensadas para el diseño continuo de productos y servicios a clientes. Los squads son multifuncionales que llevan los proyectos de mercado a cabo. Dado que se espera que dichos proyectos sean exitosos alrededor de 1 de cada 10 intentos, los squads se hacen y deshacen de forma continua basándose en los requerimientos multifuncionales de cada proyecto (similar a las estructuras de proyecto en consultoras). Como se ha mencionado anteriormente, el uso de recursos financieros debe ir a los proyectos exitosos y la evaluación en mercado de los proyectos se califica cuanto antes para liberar recursos hacía squads exitosos. En la gestión de talento de los squads, cada individuo deber ser medido por su contribución a la ejecución exitosa de los proyectos y no por el éxito del proyecto. La cultura de empresa debe aceptar 9 de cada 10 fracasos y considerarlo como eventos de aprendizaje.

• Tribe vs. Squad - Matriz organizacional cruzando dominios de conocimiento con segmentos de productos y servicios a clientes. Las tribus son de carácter funcional o de dominio de conocimiento. Se desarrollan expertos dentro de su dominio y son asignados a proyectos en función de la demanda por ese conocimiento o habilidad. En la gestión de talento, los planes de desarrollo se basan en lograr el siguiente nivel de conocimiento en su dominio a través de asignaciones deseables y la valoración de sus Scrum Masters o líderes de equipo / proyecto.

• Gestión continua de Talento – Los proyectos de desarrollo para crear soluciones digitales siguen las metodologías Agile y por ende se ejecutan en Iteraciones cortas con resultados capaces de ser implementados en el corto plazo al ser soluciones completas pero cortas. Dichas iteraciones o “Sprints” deben ser de entre 1 a 3 semanas. Si las cosas van bien habrá varios Sprints donde un recurso será asignado. En algún momento la mayoría de los recursos vuelven al pool o quedarán disponibles para de los equipos funcionales o “Tribus”, donde vuelven a ser asignados, etc. etc. El proceso de evaluación anual es insuficiente para recopilar toda la información de desempeño de las personas y en cada Sprint, cada recurso debería recibir una evaluación y retroalimentación formal por lo que el trabajo debe tener la retroalimentación continúa embebida en su diseño. El ciclo anual es un proceso de socialización y reconocimiento de cada miembro de la estructura a partir del cual se podrán asignar, cambios de carrera, sucesiones, etc. El ciclo de desarrollo está basado en asignaciones de mayor importancia y responsabilidad junto con coaching y auto-formación. La formación formal en el aula es reducida a temas estratégicos y de gran cambio.

• Desarrollo Técnico de las Tribus/Squads – Las Tribus son carreras al igual que el desarrollo de proyectos por Squads deben serlo. A la hora de establecer itinerarios de desarrollo de competencias para la carrera de los miembros, hay que considerar la Regla de Oro de Desarrollo de 70-20-10. 70% Desarrollo en el trabajo, 20% desarrollo por Coach, y 10% formación formal. Se deben identificar las competencias críticas para el desarrollo de cada una de las Tribus (Dominios de conocimiento) y crear itinerarios flexibles logrando puntos y pruebas de certificación basadas en reglas de gamificación. O sea, lograr los puntos necesarios para poder ser certificado, ser valorado a efectos de ascenso con la aprobación de los líderes de la Tribu.

• Desarrollo de Resiliencia – La capacidad que los seres humanos tenemos para cambiar se mide a través de capacidad de aguante que se denomina nuestra resiliencia individual. Todos tenemos nuestro límite antes de “romper” o mostrar comportamientos disfuncionales (ej. absentismo, cansancio continuo, alcoholismo, falta de civismo con los demás, etc.). En una organización Digital es importante desarrollar la capacidad individual de sus integrantes para poder tolerar el mayor número de cambios exigible por el mercado y por ende en la organización. Es por esta razón que el líder organizacional tiene un papel importante en planificar cambios importantes estructurales, políticos y de liderazgo continuo en la organización para desarrollar este músculo. Los cambios deben reforzar cualidades nuevas y tener a la organización en un estado de continuo aprendizaje.

• Adhocracia vs. Burocracia vs. Meritocracia – La filosofía de trabajo será más transcendente en la medida en que se reconozcan o castiguen comportamientos. A partir de ello se establece todo lo demás, políticas y procedimientos, procesos y umbrales para la gestión de Talento (ciclo de vida del empleado). Los entornos cambios lentos permiten gestionar por burocracia y son cada vez menos frecuentes. 

Durante muchos años se consideraba idóneo formar parte de una estructura meritocrática. Esto se debe a la justicia percibida en premiar por méritos. Es importante ver que este modelo se retroalimenta en el sentido que los integrantes tienden a mirar hacía dentro y promueven competencia interna en el proceso de asignación de mérito entre colegas, el factor de asumir riesgos toma la forma de todo o nada. Dependiendo del énfasis en el control interno de la organización esto produce estrellas y perdedores que deben salir de la organización. En fin, el modelo deseado necesita premiar tomar riesgos inteligentes y continuos, trabajar en equipo y ser premiado por actuar con éxito de cara el cliente. Estos factores no se producen en las meritocracias.

En contraste las nuevas estrategias digitales fomentan un estilo de gestión llamado Adhocracia. El nombre proviene de la palabra “adhoc” latina. Estas organizaciones favorecen la contratación de expertos que son necesarios para alimentar el proceso continuo de aprendizaje, innovación y el cuestionamiento de los modelos de trabajo actuales. Se construyen equipos de cambio que participan en las dos estrategias mencionadas más arriba en el documento. La primera es la optimización de procesos internos y de las relaciones con socios de la cadena productiva para reducir de forma continua los costes y la mejora de los niveles de servicio usando las nuevas tecnologías disponibles; y la segunda crear nuevos productos y servicios ligados a los deseos de los clientes y cruzando ecosistemas donde sea viable cuando antes no lo era. Esta estructura da origen a las Tribus y Squads mencionados anteriormente.

I. Arquitectura de recursos humanos: nuestra gente

• Roles de expertos operativos / sector – Las estructuras adhocráticas se nutren de personas con conocimiento en tecnologías, metodologías, rutas del internet y oportunidades digitales, de industria, científico de nuestro ecosistema o ecosistemas objetivo de nuestros desarrollos, etc. 

• Nuevas formas de trabajar - Es interesante considerar que para la adquisición de perfiles de expertos no se trata necesariamente de contratar empleados, sino que ser incorporados desde fórmulas más flexibles. Las estrategias de sourcing de empleados basadas en freelance, por proyecto, por producto, por hora, etc. deben ser integradas en la dotación de la fuerza de trabajo. Esto implica la valoración de perfiles técnicos y críticos para la estrategia de crecimiento. ¿Cómo atraer a los mejores? Para los que sí se incluyen en plantilla, se deben desarrollar los procesos adecuados de talento para atraerlos, desarrollarlos y premiarlos en la organización (carreras técnicas).

• Outsourcing - Las estrategias relativas a la Fuerza de Trabajo deben considerar trabajar con empresas especializadas en dar servicio B2B, en donde se ha progresado en los últimos años ofreciendo servicios cada vez más competitivos con enfoques de contratación de servicio por mes u otras variantes haciendo muy conveniente externalizar de la organización cualquier tarea no-core.

• Contratistas / freelance: upwork.com, peopleperhour.com., guru.com – Trabajar por objetivo contratado, formar parte de un equipo de trabajo experto a medida son algunas las razones por las que implicarse en la respuesta a las necesidades de las empresas core y no-core sin la gestión de carrera asociada.

• Digital Nomads – Una variante de Freelance donde expertos se ofrecen por producto o tarea a para dar respuesta necesidades de las empresas (o de particulares) a distancia con el pago a la entrega de lo prometido. Nunca pasan por la oficina.

Conseguir resultados alineando Cultura

Resumiendo, las acciones necesarias para ser más exitosos en la creación de una cultura digital implican remarcar los siguientes puntos que deben formar parte de la estrategia continua de creación y fomento de cultura adecuada para una estrategia digital. Dicha lista se sostiene sobre el Lema organizacional que:

Cuando la estrategia, liderazgo y cultura están alineados los resultados de negocio se encuentran en una espiral positiva multiplicando sus efectos positivos

Para lograr una implantación exitosa es importante seguir las pautas de las mejores prácticas:

1. Desarrollar una visión inspiracional, y

2. compartirla entre todos – Un gran amigo me dijo una vez, “Si no sabes dónde vas, cualquier camino te lleva”. 

3. Elegir, aplicar y hacer seguimiento mediante herramientas de medición del avance cultural y digital;

4. Identificar y 

5. desarrollar los líderes para cada rol de transformación alineados con la estrategia cultural / digital.

6. Aplicar una campaña sostenida de patrocinio y comunicación para comprometer a los líderes de forma pública y privada en producir resultados y demostrar las nuevas actitudes, valores y comportamientos. Provocar un dialogo real entre los líderes y el resto de la organización.

7. Involucrar a toda la organización haciendo que cada uno deba participar en alguna acción asociada al cambio cultural o estrategia digital.

8. Producir cambios en las palancas de la cultura generando nuevas estructuras, políticas, procedimientos y reglas en la gestión de talento alineados con los cambios y los puestos segmentados para la gestión de talento (Críticos, Expertos, Core, No-Core)

9. Utilizar el mecanismo de asignación de objetivos, evaluación de desempeño, gestión de carreras (asignaciones) y sucesión para facilitar la transformación, alineándolos con los comportamientos y resultados nuevos y deseados. Celebra los logros en la organización continuamente.

10. Dar soporte continuo a los participantes en habilidades y conocimientos nuevos.

Visto de forma gráfica:

En general, el programa de cambio cultural digital sigue la lógica conceptual representada abajo en el gráfico, 

 solo que este esfuerzo debe hacerse:

A. Siguiendo las pautas (mejores prácticas) de éxito comentados arriba;

B. Al mismo tiempo que operamos la empresa (cambiar los motores en marcha); 

C. Desarrollando el nuevo programa digital de forma Agile y adoptando una filosofía adhocrática;

D. Arrancando la siguiente nueva estructura (los cambios de estructura serán más frecuentes en el futuro dada la relación que existe entre las nuevas ideas de mercado, la automatización de procesos y la capitalización de las eficiencias logradas). El tamaño de la brecha dependerá de la agresividad del plan.

Entre la implantación de metodologías para proyectos de digitalización de la empresa (C.) y los pasos de Cambio Cultural (indicado más arriba) se va dando forma a la nueva cultura. A través del éxito de algunos programas nuevos lanzados, el futuro de la estrategia y el éxito de la empresa en el mercado digital se conseguirá el logro de objetivos de forma continua. El premio de acertar con la estrategia digital, sabiendo que el mundo digital es un aprendizaje lleno de tropiezos y a veces de éxitos, es la clave para asignar presupuesto y seguir probando. El premio por hacer las cosas bien es nuestro aprendizaje. La planificación estratégica financiera, la medición de resultados, la asignación de recompensas y el progreso y acceso a mayores retos y mercados se producirá a la misma velocidad que el cambio industrial de nuestros sectores. Lo más probable es sobrevivir en algunos ecosistemas y perder en otros. Este modelo de competitividad tiene un grado alto de agobio por el cambio que representa. Sin embargo, cada paso de avance en las nuevas tecnologías produce más posibilidades para resolver necesidades de clientes por acercar el conocimiento existente y creciente con la oportunidad de usar expertos en navegar los espacios entre ecosistemas que hasta ahora no se veía posible.

J. Tamaño de la Brecha

La primera pregunta puede ser: ¿Cuál es tamaño de la brecha que tengo que asumir? Una manera de abarcar esta pregunta es volviendo a nuestro dibujo de temas digitales y preguntarse ¿cuántos de estos son los relevantes para mi negocio?

 Si el número de temas discutidos que sean relevantes es grande y la envergadura de la distancia entre dónde estamos y lo que nos queda es importante, entonces pensemos que la estrategia de Cambio Cultural Digital es prioridad. 

Si los impactos nos afectan desde el cliente en algunos segmentos emergentes; El plan de cambio relevante será para posicionarnos en el mercado. 

Y si, por lo contrario, los cambios del sector van lentos, son pequeños y las oportunidades son más bien por dentro. Puede que tengamos tiempo y espacio. 

¿Dónde está tu empresa?

Arquitectura de Cambio

Para cambiar los motores en vuelo, siguiendo la analogía de antes, es importante tener orden y claridad de actuación - una arquitectura de cambio. Una arquitectura tendría, conceptualmente, los siguientes componentes:

 La arquitectura del programa es el método de cambiar los motores en vuelo que he venido estado mencionando a lo largo de esta nota técnica. Todas las mejores prácticas se ven ilustradas en términos de funciones asignados a perfiles o roles. A la medida que los participantes se vean involucrados en equipos autodirigidos buscando soluciones digitales para lograr la estrategia marcada, se van alterando el conocimiento, las motivaciones, los premios y castigos institucionales, las asignaciones a proyectos, la inversión en las capacidades digitales, la asignación de presupuesto, la asignación de atención de los líderes enfocados en buscar soluciones y proyectos exitosos, crecimiento en el aprendizaje, y, con suerte, el éxito de la estrategia. Antes de darse cuenta, la rana está cocida.

Conclusión

Si no queremos perder trabajadores buenos, uno por uno (quedándonos con plantillas mediocres); dar el mensaje a todos dentro y fuera que no lo tenemos claro hacia dónde vamos en el mundo digital; excusarnos que no tenemos los recursos para aventuras locas y por ello, no necesitamos cambiar…

Cambiar a una cultura digital no es una opción y ya llegas tarde.