CEO Digital: Liderar en los tiempos del cólera

Entre todas las tendencias que me he encontrado en el cierre de 2015 y comienzo de 2016, me quedo con la de Charlene Li en el blog de Altimeter: “Digital Governance becomes a necessity”.

“While terribly mundane, many organizations will reach a breaking point in 2016 where the morass known as digital/social/mobile will require a wholesale review of how they work with each other and across the enterprise. Central to this effort will be the rationalization of the digital C-Suite...”

Estoy 100% de acuerdo. 2016 es el año en el que las organizaciones no podrán obviar el hecho de lo digital ha cambiado de forma considerable la forma de generar relaciones con sus clientes. Y eso tiene repercusiones claras en el modelo de gobierno corporativo: ¿Es necesaria la figura de líder digital o acaso el mismo CEO puede liderar la evolución digital de la compañía? , ¿acaso podemos asumir un respiro antes de iniciar el proceso de  transformación digital de nuestra compañía?

[Este post ha sido publicado originalmente en DIVISADERO, blog Actualidad,  enero 2016].

Algunos de las siguientes evidencias demuestran que YA ha sucedido el cambio y que este año 2016 es el año de afrontar el impacto estratégico de “lo digital” en todos los verticales:

• Los usuarios puros de mobile superaron en 2015 a los usuarios puros de desktop (fuente: ComScore)
• La penetración de smartphone es total (fuente: IAB)
• Tener un móvil y usar redes sociales, roza la paridad 1:1 (fuente: ComScore)
• Lo que Google no sabe de tí, lo sabe Facebook (fuente: ComScore, Statista, Sitepoint)
• El juego es el contenido más valioso en móvil (fuente: eMarketer)
• El vídeo es un contenido creciente en consumo a través de móvil (fuente: eMarketer)
• La economía colaborativa y los “unicorns” han alterado las reglas de juego de muchas industrias (fuente: Bloomberg, Fortune)
• La inteligencia artificial aplicada puede cambiar la toma de decisiones de compra por parte de los usuarios (fuente: Phys.org)
• La realidad virtual estrena su año cero en 2016 (fuente: IBT)
• La visión persona en diferentes plataformas se impone (fuente: AOL)

A mi juicio no hay excusas para posponer el reto. Creo que con las evidencias anteriores queda poco espacio para la reflexión sobre la oportunidad. Posiblemente la reflexión en este momento esté más relacionada con el “Cómo” que con el “Qué”. Algo hay de espacio para reflexionar sobre el “quién”.

Los usuarios van más rápido que las organizaciones en la adopción digital de nuevas tendencias. El acceso a cualquier innovación o tendencia se ha democratizado. En gran parte porque los usuarios ya no tienen miedo a probar y menos miedo aún, si cabe, a cambiar de proveedor de servicios. Y además aparece una tendencia que hace décadas fue una de las grandes barreras de entrada de nuevos competidores a una industria: La confianza. Hoy en día, lo nuevo es “cool” y lo de siempre, es eso, “lo de siempre”. ¿La solidez ha perdido atractivo?  Hay más incentivos en las grandes corporaciones a parecerse a una start-up. Y las “start-ups” construyen su diferenciación por oposición al posicionamiento de las grandes compañías. Esto facilita la tracción de muchos ejercicios de emprendimiento (es posiblemente más fácil generar demanda inicial que en el pasado) al mismo tiempo que, se genera una presión inflacionista de nuevas propuestas innovadoras en las grandes organizaciones. Un reto complicado para los primeros de la clase.

El CEO de una organización tradicional líder se enfrenta al reto de gestionar la innovación continua, simular modelos “lean”, cultura de startups, … y al mismo tiempo, debe nutrir de noticias positivas a los stakeholders más poderosos: accionistas, analistas e inversores.

Un trabajo duro. Nadie dijo que fuera fácil y quizás ahora sea más difícil que hace una década.

El líder de una organización hoy en día se enfrenta a muchos retos que he querido resumir algunos de ellos en las siguientes 3 dicotomías digitales:

1. Resultados vs Tendencias

 ¿Están dispuestos los CEOs a reconocer que debe primar la relación con accionistas, analistas e inversores o debe primar acaso el “tempo” que marcan las tendencias y el comportamiento de los usuarios?, ¿Los resultados de cada Q o atender al cambio de comportamiento de los usuarios?

La labor de un CEO hoy en día es más parecida al símil de nadar y guardar la ropa que a aunar todos los elementos para disponer de la necesaria visión estratégica. No envidio su posición. La complejidad de gobernar los cambios que se suceden en menos de 12 meses hace cada vez más complicado el reto de dibujar una situación futura deseable. ¿Quién iba a pensar que en menos de 5 años la mayoría de los habitantes dispondrían de conexión a internet en sus bolsillos?, ¿y acaso que las decisiones de compra se tomarían desde un dispositivo de menos de 5 pulgadas? Y lo cierto es que quizás los resultados de esas compras aún no pueden convencer a la ceguera cuantitativa de determinados analistas. Entonces a un CEO le toca dividirse: Seguir apostando por las cifras del negocio tradicional para convencer a analistas y a inversores, y, confiar en su intuición para apostar por la evolución digital de su negocio. Quizá haya espacio para unir ambas esferas cuantitativas.

Takeaway: Posiblemente la labor del CEO sea mostrar a cada audiencia lo que quiere ver. Y al mismo hacer didáctica de los resultados y de su componente digital. El problema surge cuando no sabes medir la contribución digital global a tu cuenta de resultados. El reto está en medir la implicación de tu superficie de contacto digital y su contribución parcial a la toma de decisiones por parte del usuario. Ni todas las compras son digitales, ni todas las ventas son analógicas.  

2. Liderazgo a secas o Liderazgo Digital

¿Quién debe gobernar este nuevo entorno de cambio?, ¿puede el CEO poner toda su atención en la gestión de la evolución digital o debe delegar esta responsabilidad en un nuevo líder digital?

Nunca fue fácil decidir en tiempos de incertidumbre y menos aún en momentos en los que los cambios se suceden a una velocidad vertiginosa. Quizás la mejor forma de organizar tanto volumen de incertidumbre sea la de nombrar a un estratega digital y hacer convivir esta figura con el gobierno del “business as usual” en manos de otra persona. ¿No estamos entonces creando organizaciones dicotómicas? Organizaciones que disponen de “los digitales” y “los no digitales”. Siempre he pensado que ese ejercicio deja daños colaterales y quizás sea el mejor modelo para gobernar en periodos de transición.

Takeaway: Quizás la mejor opción sea definir un gestor de la transición. Un líder digital (CDO, Chief Digital Officer | DTO, Digital Transformation Officer), una persona de la confianza del CEO que determine la ruta a seguir para converger hacia esa situación futura deseable. ¿Y terminado el proceso? Eso es harina de otro costal.

3. Nuevos roles o nuevas formas de hacer

¿Y ese nuevo líder digital debe dirigir la oferta de valor, el modelo de distribución, la inteligencia de datos, el marketing, la gestión de sus propios desarrollos, el control de sus resultados, ...?, ¿no supone la creación de una estructura paralela con el apellido digital?, ¿Digital Sales, Digital Marketing, Digital Business Intelligence, Digital IT, Digital Controller, ...?

Si resolver la cuestión del liderazgo en la evolución digital es un trabajo difícil -y eso que no hemos incluido si debo buscar ese CDO fuera o dentro de la compañía, ahora sumemos cuáles deben ser las áreas de responsabilidad que  debe aglutinar ese nuevo líder digital. En muchos casos supone una pérdida de talento duplicar una nueva estructura con responsabilidades digitales. Además, la búsqueda de ese talento supone generar una competencia innecesaria entre los nuevos y los viejos del lugar. Si ya es difícil gobernar los silos de una gran organización, añádele la complejidad de hacer convivir viejo y nuevo talento, en una organización que está en proceso de redefinición de su propia cultura.

Takeaway: ¿Y no tendrían sentido generar espacios de colaboración con diferentes líderes por proyectos? Estamos en un umbral de cambios entre la dirección por departamentos y la dirección por programas, por entregables. Mezclar talento  y generar espacios colaborativos parece la única vía. Y además hay que definir líderes. Y liderar no significa reducir al contrario. Creo que lo digital ha descubierto el vacío de liderazgo de muchas organizaciones. Y a mi juicio liderar en entornos de incertidumbre requiere perfiles especiales.

Hace unos meses y después de ver una charla TED sobre neuroplasticidad, me hacía la siguiente reflexión en voz alta:

Las cosas están cambiando y basta con evidencias con las de esta semana en la conferencia del World Economic Forum 2016 en Davos (por cierto el tipo que firma el tuit es el CEO de SalesForce):

Este año 2016 va a ser un año apasionante.

Está divertido este nuevo entorno y afortunadamente no hay respuestas a todas las preguntas. Y sí hay mucha incertidumbre. ¿Quién dijo que no la hubo siempre? Quizás ahora sea más visible. El reto está en aceptar que es imposible controlar el entorno -nunca fue posible- la solución consiste en tener una visión y disponer de método en un entorno de completa incertidumbre.

Y siempre quedan preguntas abiertas.

About me:

Bernardo Crespo es Digital Transformation Leader enDivisadero, Director del Programa Executive en Transformación Digital en IE Business School y Coach Ontológico certificado por Newfield Network en Bogotá (Colombia).

Licenciado en Ciencias Empresariales por la UCLM y último año de BA Honours en Management and Economics, University of St Andrews. Master Executive en Marketing Relacional, CRM y Comercio Electrónico por ICEMD y docente en diferentes escuelas de negocio en España. Trabajó como director de marketing digital de BBVA España.

Actualmente me dedico a facilitar a empresas a hacer el camino de la Transformación Digital en DIVISADERO.

He descubierto y sigo descubriendo la belleza del juego aplicada fuera del juego #gamification