Cinco claves para construir un propósito cuando vienes del lado oscuro

Cuando creas una empresa, si lo haces bien y con sentido de permanencia y trascendencia, es seguro que lo primero que definirás, implícita o explícitamente, será su propósito.

No quiero con esto decir que sea ley de vida o esté escrito en piedra, sin embargo, es lo que suele suceder desde el comienzo de los tiempos. El tema es que cuando pensamos en lanzarnos a la aventura empresarial, frente a diferentes opciones, antes de preguntarnos para qué” lo haremos –misión, nos preguntamos “por qué” lo haremos –propósito.

El por qué nos guía, el para qué nos impulsa

Lo interesante es que el tema ha vuelto a las agendas de los altos directivos por diferentes razones que de alguna forma esbocé en “Branding & Propósito | Cuando se pone de moda Adán & Eva” –por si interesa.

Ahora bien, cuando estás en los inicios de la empresa, esto de pensar, definir y actuar acorde a un propósito es bastante sencillo –que no simple.

El tema es cuando la empresa ya tiene sus años. Como nos pasa a nosotros, se tiene la sensación de que en algún momento has pasado a formar parte del “Lado Oscuro de la Fuerza”. Si quieres puedes quedarte, sino puedes sentir la necesidad de comenzar a transitar la vía en que la Fuerza te acompañe.

Lo cierto es que con el tiempo ocurren dos cosas en paralelo:

• Por diferentes razones –incluyendo que una nueva generación se haga cargo de la compañía, si el propósito no se ha explicitado, puede ocurrir que se comience a diluir y sólo se piense en términos de misión –para qué, y visión –hacia dónde. No está mal, pero se queda en la superficie. Incluso puede llegar a generar efectos no deseados
• El mundo cambia y eso obliga a que dichos propósitos evolucionen. Sin llegar a cambiarlos, es darle mayores y mejores contenidos. A modo de ejemplo:Podríamos suponer que el propósito de Greenpeace es dar soluciones y promover el debate sobre las opciones medioambientales de la sociedad
• En los 90’ este propósito hacía que una amplia mayoría los viese como personajes peligrosos y antisociales, a principios de este siglo como activistas –en su aceptación más tradicional, y ahora se los reconoce como jugadores clave en la mejora medioambiental
• Al igual que con sus valores, el propósito es el mismo, sin embargo, sus contenidos han evolucionado en el tiempo. Lo mismo ha ocurrido con nuestras demandas haciendo que el proceso de adaptación sea mutuo

Para comenzar, cinco claves –puede que después haya más

Recrear un propósito no sólo es un tema que parte de la empresa hacia sus audiencias externas, sino también el resultado de entender exigencias externas que impulsan la evolución del “por qué” de la existencia de la empresa.

Las claves se pueden sintetizar en:

1. Asimilar lo que ocurre a nuestro alrededor
2. Entender el punto de partida
3. Explicitar un propósito recreado
4. Diseñar una hoja de ruta para su puesta en escena
5. Llevar el propósito a la vida

1. Asimilar lo que ocurre a nuestro alrededor

Cuando hablamos del contexto actual, uno de los grandes “tópicos” que surge son los Millennials. Digo tópico porque, bajo patrones tradicionales se los suele describir y se los generaliza como la generación que posee la más alta formación en la historia de la humanidad, sin embargo también se los etiqueta como mal criados, hedonistas, vagos y perezosos, entre otras cosas.

Los Millennials han nacido en un estado de prosperidad que, de momento, difícilmente alcanzarán nuevamente.

Los Millennials –y con mayor peso que los tópicos antes señalados, poseen ciertas características que comienzan a ser atractivas para otras generaciones, tanto a los más jóvenes como aspiracional, como a los mayores que encuentran una forma de ser superadora a la que ellos han desarrollado en sus vidas. Dichas características generan un efecto contagio que se propaga y crece, y que se pueden resumir en que poseen sentido de pertenencia, saben conectar, son pragmáticos, realistas, conscientes, responsables, exigentes y por sobre todas las cosas, catalizadores de cambios.

Esta generación nos deja ciertos aprendizajes que tenemos que analizar, entender y dar una respuesta desde cada una de nuestras compañías para ver nuestro encaje en el mundo que viene. El primer paso es responder a:

1. ¿Cómo afecta a mi empresa la tendencia sobre consumo responsable y la aceptación de que no se puede crecer indefinidamente? ¿Debo ampliar y/o recrear mi modelo de negocio?
2. ¿Tengo conciencia de que las diferentes exigencias de la sociedad –desde mis conductas a mis productos, están a sólo un golpe de clic? ¿Cómo diferenciarme, como mostrar lo que soy y hago, como responder a las nuevas demandas…?
3. ¿Entiendo que mis audiencias se asocian intuitivamente a mi empresa porque comparten valores y son un grupo biográficamente único? ¿Qué son algo así como micro-segmentos que debo conocer y con los que debo conversar, y que van más allá de decir que puedan ser Millennials –u otra generación, hombres o mujeres de cierta edad, estrato económico e incluso psicografía específica?

Estamos en un mundo turbulento, incierto, complejo y ambiguo donde las nuevas generaciones son las que establecen nuevas demandas que habrá que responder para poder hacer negocios. A tal punto a llegado esto que se comienzan a ver inversores que, adicionalmente a los resultados económicos, comienzan a seleccionar y recomendar empresas conscientes de las necesidades sociales y medioambientales.

2. Entender el punto de partida

Al principio de este post ya se mostraba una primera gran división, los nuevos emprendimientos que nacen con un propósito y las empresas que luego de varios años han dejado “algo” olvidado dicho propósito.

Ahora bien, independientemente de esta situación, algunas empresas están –por diferentes razones, más abocadas a lo comercial y otras más a velar por los que se conoce como las “3Ps” –people, planet & profits (personas, planeta y resultados económicos).

Las compañías tienen por delante un camino a recorrer:

• Las de nueva creación parten de un propósito
• Las que necesitan recrearlo incluso pueden partir sólo de su modelo de negocio, sin contar con elementos que los hagan diferentes y/o que sirvan para construir valor a largo plazo

En términos de marca que debe acompañar y sintetizar esta evolución, se observan que las compañías pueden estar en diferentes estadios y que cada una requiere dar respuesta a distintos tipos de requerimientos, y por ende, desarrollar acciones diseñadas a la medida de cada situación particular.

Entender el punto de partida permite saber dónde comienza el viaje y cuan largo será.

Este punto es clave para lo que seguirá, las organizaciones pueden asimilar cambios que generen un estado de tensión creativa. Si se les exige más, si se les pide que se salten varios pasos, posiblemente el resultado sea el opuesto al buscado, más un alto nivel de frustración.

3. Explicitar un propósito re-creado

Ya entendidas las demandas, audiencias y punto de partida toca el turno al corazón de este tipo de esfuerzo empresario, re-crear el propósito de la compañía.

Dicho propósito debe cumplir con al menos con tres grandes de características:

1. Debe responder con exclusividad al por qué de la existencia de la empresa. En algunos casos, desde Allegro 234 hemos invitado a la Alta Dirección de empresas a hacer un ejercicio de síntesis en el que pueda expresar una idea en una frase de no más de 15 palabras. ¡Se trata de eso!
2. Si bien es un esfuerzo complejo, su resultado como enunciado debe ser sencillo –no simple. Llegar a un concepto tan profundo, tan propio, tan único y tan de base para la existencia y trascendencia de la compañía es un evento singular cuya importancia radica en que tanto la organización como las audiencias externas lo entiendan, asimilen y en el caso interno también lo vivan. De ahí que el propósito debe poseer una sintaxis sencilla, memorable, entendible y replicable. El propósito es el que es y no requiere mayores explicaciones.
3. Lo que se enuncie, además de real debe brindar foco. A partir del propósito se construye lo que hace la empresa, especialmente aquello que forma parte del negocio aunque no sea para hacerlo. Con un ejemplo se entenderá con facilidad: Tony’s Chocolonely –empresa líder de chocolates en Holanda, tiene como propósito “Solos hacemos chocolate libre de esclavitud, juntos haremos todo chocolate 100% libre de esclavitud”. Todas las acciones que lleva adelante, incluyendo enseñar a sus competidores como lograr lo que ellos ya han alcanzado en cuanto a la esclavitud. No hay acciones que no respondan a este propósito; todas tienen su raíz aquí. Y cabe mencionar que como negocio crece en ventas a un ritmo que les permite crecer desde 2009 a una tasa anual de más del 50% cada año –ACGR.

En términos de negocio, a nivel estratégico, el propósito es la variable independiente de mayor nivel que guía todo su accionar.

Así definido, el propósito hace de paraguas de la misión, visión, cultura y posicionamiento, e incluye las acciones de RSC y medioambiente en el negocio más allá de una serie de indicadores que cada día son más cuestionados. ¡No es sólo decirlo, es construirlo y vivirlo!

El último punto dentro de esta tercera clave es validar el propósito asegurando su alineación con definiciones actuales de misión, visión y posicionamiento. Esto conlleva el doble juego de ajuste en el cual, si bien el propósito tendrá derecho de precedencia, tanto éste como el resto de definiciones estratégicas deberán ajustarse entre ellas y mostrar coherencia interna. Fundamentalmente, este es un trabajo de la “mesa chica” de la Alta Dirección.

4. Diseñar una hoja de ruta para su puesta en escena

En la construcción de la hoja de ruta lo que importan son los hitos más allá del camino que se desee seguir. Esto es así porque el proceso es de mediano/largo aliento y lo que hoy puede ser el camino adecuado, puede que el año que viene necesite ser ajustado. De ahí que el modelo que esté detrás de esto sea el del ABCDETM –Anticipación, Búsqueda, Creación, Destilación y Ejecución

El objetivo que persigue la construcción de este plan director –un buen nombre si se le quiere dar mayor entidad, es lograr relacionar las diferentes actividades que desarrolla la organización y que dan respuesta al propósito –de la misma forma, eliminar acciones que no encuentran justificación adecuada. Esto implica:

• Definir los eventos clave que marcarán la evolución del plan director
• Definir las políticas de satisfacción y medición, y las metas perseguidas en el plan

Los principios que aseguran el éxito de esta clave están en lo que se conoce como “crafted strategy”:

• Se fusionan formulación e implementación en un proceso fluido a través del cual los conceptos, acciones y actividades evolucionan
• Se hace de forma artesanal donde, como trabajo, se evoca la habilidad tradicional, dedicación y perfección a través del dominio de los detalles

La diferencia con los procesos tradicionales es que su construcción se basa en un proceso co-creativo que nace con intencionalidad interna, pero que se construye desde fuera hacia adentro –outside-in vs. el tradicional inside-out.

5. Llevar el propósito a la vida

Finalmente, el propósito se debe llevar a la vida y aquí lo importante, no se trata de salir a contarlo, se trata de hacerlo evidente a través de las acciones –que luego se comunicarán.

Es story-building (construir a partir de la propia historia) antes que storytelling (contar una historia).

Al no limitarse al relato lo que realmente se hace es remodelar activamente el rol

de las empresas en la sociedad porque permite la convergencia de intereses entre grupos de interés y sociedad en general, da respuesta a las exigencias de una sociedad interconectada y como empresa asegura un retorno positivo que hace al negocio perdurable en el largo plazo.

La puesta en escena explicita las acciones que se ejecutarán en la primera etapa del camino hacia la marca social mientras coordina negocios, áreas, regiones y proveedores, asegurando que al brindar claridad de propósito se:

• Es agente de cambio
• Reducen riesgos
• Aumenta relevancia

En síntesis

De las empresas, de tu empresa, se espera que tengan un nuevo rol en la sociedad para así poder dar respuesta a nuevas demandas.

Asimismo y con realismo, cumplir con ese nuevo rol implica velar por resultados sociales, medioambientales y económicos. Se trata de un balance entre los tres que se ajustará según cada empresa, cada sector y cada geografía.

Hacerlo tiene premio, con lo cual, si no existe el convencimiento por conducta, tal vez exista la oportunidad por exigencia. Por ejemplo, comparadas contra las S&P500, los resultados de las empresas de mayor reputación de EE.UU. –aquellas que tienen un propósito, son mayores y crecen más rápido.

Finalmente –y sé que dirás que esto es una obviedad, llevar a la vida el propósito y que la marca termine por sintetizarlo para ser reconocido por todas las audiencias clave necesita de un fuerte liderazgo hacia y entre las personas, con la organización y con la sociedad –y por favor, digo fuerte no autoritario.

Las marcas con consciencia promueven una forma particular de entender al mundo y contribuir en su transformación. De esto se trata cuando estableces un propósito.