Combatir la frustración comercial

Creo que nadie puede admitir, al menos con cierto conocimiento de causa, que vender sea fácil. Está claro que hay muchos factores que determinan su mayor o menor dificultad: la calidad y prestigio del producto/marca que representamos, el enfoque de nicho con el que se cuente, la relación que ya exista con nuestra cartera de clientes y posibles, así como la experiencia y, como no, el talento personal que cada profesional tiene para la labor. Pero dejando aparte estos aspectos y su indudable influencia, debe admitirse que no es tan fácil lograr positivos impactos comerciales, generar oportunidades de venta, así como que éstas se conviertan en ventas en firme. 

La motivación y la seguridad en el logro de las ventas insufla al comercial esa energía necesaria para comerse el día que por la mañana tiene por delante, pero si solo (¿solo?…) tiene estas armas mentales como forma en la que mantenerse imbatible, es muy probable que frente a cualquier mala racha, o en momentos en donde el escenario comercial se ve afectado (¿a alguien le suena algún tipo de crisis cercana que pueda hacer que no quieran ni recibir visitas?), la seguridad en ti mismo puede caer en picado. 

Imaginemos: ya es la cuarta visita del día. En la primera te despacharon rápido. En la segunda te hicieron esperar 40 minutos para que al final te atendieran pero aparentemente casi por compromiso según se vio. En la tercera no hubo manera de que te hicieran pasar al despacho del jefe (“estaba muy ocupado dado que está cerca el cierre del trimestre”, me dijeron). Y ahora, de camino a esa cuarta visita, no puedes evitar bajar el parasol antes de dejar el coche casi en la puerta de empresa a visitar, y mirándote en el pequeño espejito, te miras a ti mismo a los ojos preguntándote: “tío, ¿que pasa hoy?”.

Siempre me ha parecido que una de las mayores dificultades en la figura del comercial es la gestión de esta frustración. Porque no nos engañemos, lidiar con ello es una gran e importante parte de la clave para llegar ser un buen comercial.

Ningún directivo de ventas debería no contar con la experiencia suficiente como para saber esto, y no de forma teórica sino habiéndola experimentado en algún momento de su vida profesional. Ojo, y que esto sirva para respalda la creencia de que para ser un buen director comercial hay que haber sido un gran vendedor. Creo que ambos roles, los cuales coexisten dentro del mismo contexto, requieren aptitudes diferentes. Pero haber vivido la realidad comercial, y sufrido su “lado oscuro”, es algo necesario para entender al equipo, saber gestionar su ánimo, y buscar como levantar la moral para mantener la energía de darlo todo a cada intento. 

Es un clásico en las escuelas de negocio o formación especializada en ventas, que nos hablen, e incluso muestren (lo cual es alucinante) sobre como los grandes felinos tienen una tasa de éxito en sus ataques de caza de entre un 14 a 47% de los intentos (dependiendo de la especie a la que se pretenda cazar). E incluso situaciones diurnas a campo abierto sin matorrales determinan solo un 12%, así como la caza nocturna con un 33% de éxito. El león no se compadece cuando tras una tremenda persecución no consigue alcanzar la presa. Un 12-14% de éxito… eso son muchas carreras, hambriento en todo caso, necesarias de dar para conseguir alimentarse. Y tras cada una el depredador no se compadece. Su seguridad no desciende, no olvida de que es un león. Ni siguiera cuando tras una de estas colosales carreras lo consigue, pero quedando tan exhausto que no puede ni comer, perdiendo a veces la presa lograda por la actuación de otros depredadores más oportunistas que se logran arrebatar. Pero eso no quita que en cada nuevo intento el depredador dé el 100% de sus capacidades. Sin dilación, sin reserva, sin dudas, porque que si éstas se dieran aún harían bajar más esa tasa de éxito. Tener conciencia de ello, e incluso verlo, no deja de ser asombroso.   

Y está muy bien sentirse “el león”, el rey de la selva, el “motivao” que a gritos internos se dice a sí mismo: “hoy lo voy a venderlo todo” (como aquella secuencia de la película tan desternillante del “año de la garrapata” Ver), pero ese ímpetu puede tener una vida limitada si no te basas en elementos de gestión interna más allá que en la euforia guerrera. 

Y ahí es donde, sin menoscabo a lo anterior, debemos tener una “poderosa” (tal como suelen decir la gente del otro lado del charco) mente analítica. 

Todo planteamiento de distribución tiene un modelo, conocido o por conocer, de métricas sobre las que se sustenta. Igual que se considera para poder conseguir hacer despegar un cohete y que éste supere la atmósfera terrestre: masa del mismo, velocidad inicial, aceleración, velocidad del chorro de propulsión y entiendo que miles y miles de aspectos a tener en cuenta, la comercialización se presta a reflejarse en todo un ecosistema de factores, traducidos en métricas y tasas, sobre las que se puede/debe definir como funciona nuestra comercialización.

Tasas de esfuerzo, periodicidad y medio en el contacto a mantener, naturaleza-enfoque de cada acción, tasa de efectividad en el contacto, de productividad en su provecho, de rendimiento en su resultado, tiempos medios, valor del interlocutor, y tantos y tantos KPIs que deben ser concretados, medidos y estudiados, de forma que siempre debemos tener básicamente 2 importantes cosas. Por una parte que podamos saber qué escenario operativo respecto al resultado de esas métricas es necesario/suficiente para el sustento comercial de los recursos empleados. Por otra, ir midiendo la positiva evolución del desempeño comercial, apreciando infra-rendimientos, estancamiento o desarrollos de éxito que deben servir para replicarse en el resto de activos. 

En muchísimas empresas solo se mide el resultado comercial por 2 simples realidades. La primera es la más empírica y sin discusión alguna, ya que se trata de las ventas que ha hecho cada comercial y el dpto. en general. La segunda es el planteamiento primitivo de: “todos fuera de mi vista”. En la medida en que conforme vea menos a los comerciales por la oficina mejor, puesto que se entenderá que están luchando en la trinchera de la calle. A pesar de lo indiscutible de la realidad de las ventas finales logradas, regirse solamente por éstas es como llevar un gran barco en un banco de niebla con visibilidad muy limitada. Cuando vislumbremos un iceberg, dependiendo de la distancia del avistamiento, por mucho giro de timón que demos no hay garantía de esquivar al coloso. El control métrico en toda la dimensión preventista completa nos permite contar con ese “radar” que nos avisará kilómetros antes de acercarnos a los témpanos de su existencia, permitiendo adecuar el rumbo y maniobra.

Y a pesar de que entrar en ello da para mucho, para el sentido de este post me quiero quedar solamente con las 3 simples tasas que en mi mente comercial deben estar presentes a modo de válvula de regulación de esa frustración a la que antes nos referíamos, y me refiero a:

Tasa de esfuerzo, entendida ésta como el cómputo que debes llevar mentalmente sobre la cantidad de acciones que llevas realizadas en el día de hoy, o al menos como las que te propones cumplir. Número de llamadas, visitas y su naturaleza, es una pequeña contabilidad mental que tienes que ir llevando en tu día. Cumplir con la tasa de esfuerzo, modelizado por la Dirección, es el elemento más simple por el que van a empezar a medirte.

Tasa de efectividad, entendida como la media porcentual de visitas o contactos que realmente dan el resultado de una interacción con alguien con perfil decisor (o al menos evaluador) por la parte del cliente o posible. 

Tasa de productividad, entendida como la media porcentual de estas contactos “eficaces” que comportan plantearse cotización, o al menos un siguiente paso en pro de esa “oportunidad” identificada en esa acción “productiva”. 

Y como bonus-track-extra citaría honoríficamente a la tasa de rendimiento o cierre, considerando para ello cuantas de esas ofertas terminan cerrándose/ganándose, conllevando así la tasa de conversión (en posibles clientes) o de re-venta en la cartera activa. Y la cito como “extra” porque no es posible su dominio mental a diferencia de las anteriores debido a que hay un desfase temporal entre la generación de oportunidades y su misma resolución final.

Imaginemos que el modelo predictivo, bien por su naturaleza hipotética o experiencial, representa:

• Tasa de esfuerzo: 7 acciones presenciales diarias.
• Tasa de efectividad: 70% de los casos.
• Tasa de productividad: 25% de los casos-efectivos.
• Tasa de rendimiento: 15% de los casos-productivos. 

Esta pirámide de tasas representa que de las 7 acciones pretendidas, 5 deberían ser de media efectivas, y (redondeando) 1 podría ser productiva. 

Sin entrar en la consideración del rendimiento, sobre el cual dependerán elementos como el nivel ABC de la oportunidad, la línea de producto, el tiempo de maduración de la oportunidad de venta, y una mayor secuencia de factores, el comercial debería tener esas métricas en su cabeza.

En este caso, como comercial, sé que me van a dar al día al menos 2 “portazos”, y en el caso de los que no lo hagan, de 4 saldré con muy buenas palabras pero con “ná-de-ná. Mi meta será pues conseguir esa “pepita de oro” que representa la oportunidad encontrada en esa tasa de productividad del 25%. 

Siendo así, propongo la mentalidad de la “ruleta rusa”. En ésta, en el primer “apretado” de gatillo (si no te saltas los sesos entonces) sabes que te quedan 5 posibilidades más. De esta manera el porcentaje de disparo crece a cada fallo, hasta que en el mejor de los casos, dispararse es inevitable. 

Con dicha mentalidad, a cada “fallo” nos acercamos a esa tasa positiva de éxito (ya sea en la efectividad o en la productividad). Así que tu trabajo es (y es mi forma de verlo) el recorrer esa escalinata de “fallos” como medio hasta llegar al “logro”. Cuando he estado en posiciones comerciales “operativas” siempre tuve en cuenta este enfoque, transformando cada fracaso en un paso cada vez mas cerca de esa positiva tasa buscada. Eso siempre contuvo frustración en mí positivando cada resistencia al logro.

Pero al igual que el león se deja la crin en cada carrera como si fuera su última oportunidad, cada acción comercial, y a pesar de la “mentalidad ruleta” ha de hacerse dando siempre lo mejor de ti, con la intención de mejorar en cada una de las ocasiones todos aquellos aspectos que bien tu propia auto-crítica o la misma observación constructiva de tu Jefe de Ventas te haga, permitiendo tu progresión y mejora profesional. Aunque no por ello dejes de decirte, mirándote al espejo del baño antes de poner un pie en la calle: “¡¡¡hoy voy a venderlo todo¡¡¡”.