Comunicación en una crisis

Por Robert M. Berzok, ABC

Aunque este artículo se escribió hace casi dos décadas, los fundamentos de preparación para manejar la comunicación en una crisis siguen, sin duda, vigentes hasta nuestros días.

"La comunicación efectiva en una crisis no difiere en mucho de la comunicación efectiva cotidiana. Esto puede parecer obvio. Pero cuando se presente una crisis, será menos traumático para aquella organización que de manera regular se ha estado comunicando adecuadamente en ausencia de una emergencia, desastre o evento extraordinario. Una organización que se comunica cotidianamente con credibilidad hacia sus públicos clave (empleados, clientes, comunidad, prensa y, quizá, accionistas) se hallará a sí misma “alimentado los quemadores” durante la crisis, en vez de tratar de frotar las varitas para encender el mechero. Obviamente, esto presume que la organización confrontada por la crisis comunica regularmente, tanto interna como externamente, en el curso regular de los sucesos. Este puede no ser el caso, y dicho escenario se tratará posteriormente en este capítulo.

La comunicación –ya sea en una crisis o en otras formas– requiere tanto del desarrollo estratégico como de la ejecución táctica. En un mundo ideal, la estrategia precede a la táctica. Sin embargo, en una crisis, cierta comunicación táctica puede ser necesaria, deseable y apropiada antes que se conforme la estrategia específica. Para que esto tenga lugar de manera positiva, necesita haber por lo menos una mínima preparación o planeación antes que ocurra la crisis. Éste será otro elemento a tratarse.

Evidentemente, crisis significa cosas diferentes para distintas personas en una organización. Por ejemplo, para un jefe de planta puede significar cómo tratar una explosión, una lesión, la pérdida de una vida y la pérdida de producción. Para el asesor jurídico puede significar la posibilidad de un litigio. Para el director de relaciones con inversionistas puede significar el notificar el índice de la Bolsa de Valores de Nueva York o NASDAQ. Además de entender las diferentes implicaciones de una crisis para la dirección, un comunicador necesita vérselas con la realidad de que una organización tiene su propia cultura distintiva, si no es que peculiar, que configura los patrones o alternativas de comunicación.

Webster define “crisis” como: “un punto de regreso a algo mejor o peor; un momento decisivo o crítico”. Las crisis vienen en formas, tamaños e, incluso, marcos de tiempo diferentes. Algunas pueden preverse, algunas pueden ser inimaginables; algunas crisis se desarrollan en largos períodos de tiempo, otras pueden darse de un día a otro. Las crisis pueden durar un día o diez años. Pueden precipitarse por sucesos relacionados con productos, servicios, políticas, prácticas, finanzas, recursos humanos o con asuntos políticos, económicos y sociales en cualquier parte del mundo, y a cualquier hora.

Además de definir “la crisis (tan raro como pudiera parecer, muchos confunden la magnitud de un problema y no se dan cuenta que el problema es, de hecho, una crisis)”, los comunicadores, así como otros en la organización, deben tener la capacidad para entender que existe una diferencia importante entre “comunicación” y “comunicación efectiva”. El reto y la frustración al hacer esta distinción afecta directamente a la comunicación en la crisis y al grado de su éxito o fracaso. Lo siguiente explica la diferencia entre ambas, así como las implicaciones para las organizaciones.

Para la mayoría de los ejecutivos y comunicadores empresariales, la comunicación se logra informando y educando a audiencias específicas. Estos dos elementos, junto con los principios de honestidad, sencillez y oportunidad, son necesarios para la planeación y ejecución de los programas de comunicación.

El elemento individual más importante de un programa como tal es la credibilidad, si el éxito se mide obteniendo resultados conductuales deseados. Para ser creíble, la comunicación debe establecer relaciones emocionales con las audiencias específicas. El impacto emocional, cualquiera que sea la fuente (transmisión de noticias, alegatos activistas o voceros de la organización), puede aliviar o empeorar la crisis, dependiendo de qué faceta de la crisis esté haciendo mejor uso de las técnicas designadas a mover los sentimientos de las personas. Por ejemplo, la “buena ciencia”, que generalmente carece de relaciones emocionales, raramente pesa más que el impacto de la retórica espesa, aunque cautivante. Por supuesto, no se trata de encasillar a todos los reporteros científicos en la misma categoría, denotando que los reporteros sólo escriben noticias espesas pero atractivas. Baste con leer a algunos de los experimentados reporteros científicos, como Gina Kolata y Natalie Anger de The New York Times, Marilyn Chase y Mike Waldhoz de The Wall Street Journal y Paul Rayburn de Business Week, para ver que la escritura científica puede ser relevante y personal. Los hechos pueden ser necesarios, incluyendo la buena ciencia; pero a menos que la comunicación organizacional se diseñe para llegar al corazón de la audiencia, regularmente la información, sin importar qué tan honesta o cierta sea, no calmará la crisis.

Eso en cuanto a la filosofía y los fundamentos. Ahora, vayamos a los detalles de la comunicación en la crisis.

¿Es Necesario Un Plan de Comunicación para la Crisis?

La respuesta es sí, si la organización no cuenta con un departamento o grupo responsable de la comunicación progresiva, día a día. Si existe un departamento de comunicación, que opere de manera efectiva, entonces no hay que desperdiciar tiempo ni dinero en armar un plan para comunicar en una crisis. Esto se explicará en mayor detalle más adelante.

Por el momento, veamos algunas organizaciones, regularmente pequeñas, que tienen una alternativa informal de comunicación. El jefe ejecutivo financiero o el asesor jurídico pueden manejar directamente las relaciones con la prensa. El presidente, director ejecutivo o un vicepresidente, regularmente responsable de recursos humanos, cubre la comunicación hacia los demás empleados. Un jefe de sucursal, de planta u oficina puede ser responsable de tratar los asuntos comunitarios, así como la comunicación a los empleados de la planta.

Para estas organizaciones, un plan de comunicación para la crisis o emergencia es una necesidad absoluta. He aquí un plan de 10 pasos con algunas directrices fundamentales para la preparación y ejecución de la comunicación durante una crisis:

1. Entender que existe la necesidad de comunicar, tanto externa como internamente. La prensa es importante, pero no hay que centrarse en ella exclusivamente. Hay que estar preparados para hacer uso de todos los medios disponibles para verter los mensajes y la información relevante: impresos, electrónicos, audio y video.

2. Integre un pequeño grupo de gerentes de primer nivel, los que estén más familiarizados con la crisis y sus implicaciones. Éste es el equipo de crisis. La composición de este grupo variará, dependiendo de la naturaleza de la crisis. En cualquier crisis, un abogado debe formar parte del equipo. En las organizaciones en las que exista una unidad de comunicación, también deberá estar en la mesa un comunicador, automáticamente. De esta forma, en cualquier crisis, la ley y la comunicación han de formar parte del grupo elegido. Los otros miembros del equipo dependen de la naturaleza de la crisis. No hay una fórmula establecida. Si la crisis es industrial –la explosión de una planta que mate o lesione a los empleados o a los vecinos de la comunidad– entonces el equipo también puede incluir al gerente de la planta (puede ser necesaria alguna forma de telecomunicaciones para incluir a alguna persona de una locación distante), alguien familiarizado con el producto en cuestión, alguna persona de la gerencia comercial, alguien que conozca de las implicaciones médicas –quizá el médico de una planta o de la compañía. Si la crisis tiene implicaciones financieras (adquisiciones, despojo, toma de poder hostil, etc.), entonces habrá de formarse un equipo diferente con los representantes jurídico y de comunicaciones en el centro. Agreguen a su jefe ejecutivo financiero, el gerente de recursos humanos y un ejecutivo comercial senior. Cada crisis es diferente, así que hay que estar preparados para formar equipos diferentes para crisis diferentes.

3. Determinen qué efectos, inmediatos y potenciales, tendrá la crisis en todas las audiencias, externas e internas; por ejemplo: el público (local, nacional, mundial), los clientes, empleados, accionistas, autoridades gubernamentales, jubilados y proveedores.

4. No todas las audiencias son igualmente importantes. Puesto que los recursos de la organización se verán violentados durante una crisis, determinen las audiencias primaria y secundaria a las que la organización quiera llegar. Concéntrense en éstas. No se distraigan comunicando a audiencias que realmente no sean tan importantes como otras. Igualmente, determinen los medios necesarios para llegar a las audiencias elegidas: la prensa (impresa y radiofónica, los servicios por cable que sirvan para ambas, así como la electrónica, sitios en Internet); la manera más rápida de llegar a las audiencias de los empleados; cartas a clientes y proveedores; y reuniones con las autoridades gubernamentales apropiadas.

5. Designen un vocero en la casa matriz de la organización y, si la crisis se precipita en cualquier otra parte, en la locación. El vocero deberá ser alguien que pueda establecer mejor las relaciones emocionales con la audiencia al transmitir los mensajes específicos. En la casa matriz, puede ser el ejecutivo en jefe, pero no es obligatorio o deseable si el ejecutivo en jefe tiene dificultad para establecer relaciones emocionales. El CEO puede tener el mayor conocimiento sobre la organización, pero puede no tener la capacidad para proyectar empatía y compasión. Si es éste el caso, considérese el designar otro vocero, alguna otra persona en la organización que sea capaz de entender y dar la información con emoción y compasión, y sus implicaciones humanitarias. Deberá aplicarse el mismo método si se necesita al vocero en otras locaciones, además de la casa matriz.

6. Necesitan tomarse decisiones sobre los mejores medios para llegar a las audiencias primaria y secundaria. Estas tácticas pueden incluir un boletín de prensa, conferencia de prensa, un pronunciamiento de prensa emitido para prensa selecta, resumen de prensa para prensa selecta, boletines informativos para empleados, correo electrónico, buzón de mensajes, avisos en Internet e Intranet, memoranda para empleados, y carta para clientes, proveedores y/o accionistas.

7. Los voceros, y los mensajes transmitidos por los diversos medios, deberán prepararse para que hablen de manera simple, clara y son compasión, a pesar de la crisis, de los hechos que se disponga. Si la crisis es una tragedia industrial, hablen de lo que interesa a las víctimas (sean empleados o miembros de la comunidad); si es una crisis financiera, hablen de lo que interesa a los afectados (accionistas, empleados, clientes); si es una crisis de producto de consumo, hablen de lo que interesa a los consumidores, minoristas y otros. Por ejemplo, una compañía farmacéutica con una crisis de producto necesita llegar al público consumidor, boticarios y médicos. Confeccionen la comunicación para la crisis a la medida, lo mejor posible, dependiendo de las circunstancias y de las restricciones de tiempo. Cualquiera que sea la crisis, existe la posibilidad de que haya una investigación, así que mencionen los elementos individuales de lo que está haciendo la organización. Desarrollen un enunciado sencillo que incluya lo que interesa a los afectados. Elaboren preguntas y respuestas (Q&A) que mencionen mucho o poco, según sea necesario en un momento dado. Tal enunciado o las Q&A deberán revisarse según se desarrollen los acontecimientos.

8. Eviten responder a una pregunta con un “Sin comentarios”. En la sociedad actual, donde hay mucho escepticismo y cinismo, “sin comentarios” a menudo se percibe como una forma de retener información y, por lo tanto, implica culpa. En cambio, respondan a una pregunta, para la que no se tiene alguna respuesta, con un simple “No sé; lo voy a verificar” o con un mensaje relevante del enunciado o Q&A. No se sientan obligados a dar más información. No teman seguir recurriendo al “No sé” o a los elementos del enunciado o Q&A.

9. El único momento en que “Sin comentarios” es apropiado es cuando existe especulación o, de hecho, actividad relacionada con el movimiento de una acción pública de la compañía. Si el asunto es considerado “material” por el asesor jurídico o por jefe ejecutivo financiero, los reglamentos de la U.S. Securities and Exchange Comisión (Comisión de Valores y Cambios de los Estados Unidos) requiere de la rápida divulgación pública en la forma de un boletín de prensa emitido a los principales servicios por cable: Reuters, Dow-Jones, Bloomberg o P. R. Newswire en los EE.UU. Sin embargo, si no se ha llegado a ese punto, o no hay materialidad implicada, pero existe especulación de la prensa, analistas u otros, todas las respuestas deben ser “Sin comentarios”. En torno a estas palabras, puede decir, si es apropiado, “Nuestra práctica [o ‘política’] es no hacer comentarios sobre la especulación, o lo que generalmente se considera que es especulación”. Las adquisiciones y los despojos presentan los mismos retos y sensibilidades de los aspectos de oportunidad y divulgación pública.

10. Mantengan los ojos, oídos o los medios para recabar información abiertos a la retroalimentación de la audiencia. Estén preparados para ajustar su plan y estrategia de comunicación según se desarrolle y modifique la crisis. Sin duda, añadan información adecuada según se disponga de ella, pero no pierdan de vista la importancia de establecer relaciones emocionales.

Crisis en una Organización que Comunica de Manera Regular

Muchas, si no es que la mayoría de las organizaciones, tienen una alternativa de comunicación más formal o estructurada. Puede ser un departamento de comunicación corporativa, un departamento de relaciones públicas, un grupo de asuntos públicos o alguna variación de una unidad de comunicaciones. Para estas organizaciones, puede no ser necesaria una alternativa detallada, burocrática y estructurada para un plan para crisis. Dichos esfuerzos, creados internamente o por un consultor externo, consumen tiempo y son costosos. Regularmente, el resultado es una gran carpeta repleta de hojas con situaciones hipotéticas, elaboradas listas de los contactos y números telefónicos de la compañía (los cuales se vuelven obsoletos muy rápido y requieren de un extenso mantenimiento) e instrucciones para llevar a cabo actividades minuto a minuto. Raramente se utilizan en realidad tales planes para guiar la comunicación en la crisis.

Puesto que muchas, si no es que la mayoría de las unidades de comunicación se han conformado con los exclusivos elementos culturales de sus organizaciones específicas, no existe una alternativa única “mil usos” para tratar la comunicación en la crisis. Por lo tanto, además de utilizar las 10 directrices antes descritas en este capítulo, una organización con un departamento de comunicación habrá de confiar en los elementos, especialmente en los más fuertes, de su programa existente. Algunas organizaciones pueden hacer un mejor trabajo utilizando medios electrónicos en vez de los impresos o los videos. Algunas hacen un mejor trabajo comunicando a la prensa más que a los empleados. Ninguna organización se comunica igualmente bien con todas sus audiencias. 

En una crisis, la organización habrá de confiar en sus capacidades de comunicación más fuertes y avivar los “quemadores”, aplicando sus fortalezas, lo mejor posible, utilizando diversos medios y extendiéndose a las audiencias primaria y secundaria designadas. Cuando no haya crisis, una organización puede recibir rutinariamente una cierta cantidad de cuestionamientos de la prensa. Durante una crisis, la cantidad puede aumentar 10 veces, o hasta 100 veces o más, dependiendo de la severidad de la crisis. Probablemente no se puedan contestar todas las llamadas, así que determinen cuidadosamente cuáles son las más críticas y respondan rápidamente. Deben acomodarse las fechas límite para los servicios por cable, diarios, revistas semanales y publicaciones mensuales, según la importancia de cada uno para la organización específica.

Las organizaciones que comunican cotidianamente saben qué hacer; dependiendo de la naturaleza de la crisis, la mejor manera en que una organización con un departamento de comunicación puede prepararse para una crisis es establecer, en su programa diario, una alternativa sistemática que se centre en la credibilidad y en crear lazos emocionales, al igual que concentrarse en la oportunidad, honestidad y sencillez. La mejor inversión de tiempo y dinero que una organización puede hacer para tratar una crisis es establecer una alternativa sistemática regular para la comunicación.

Una organización que no establece relaciones emocionales como un curso regular para comunicar eventos, ¡debiera hacer de ello una prioridad ya! Para un comunicador, las más rudas batallas se librarán en la adquisición de la habilidad para entender la importancia de crear lazos emocionales, así como el reto de conformar la comunicación específica para crear los lazos. Aunque la dirección puede manifestar que la obtención de resultados conductuales es una meta, más a menudo existe una tendencia a volver a la noción preconcebida de que esto se logra simplemente informando y educando a una audiencia específica. Recuerden, los hechos cuentan; pero sin lazos emocionales, la retórica adversa y la especulación pueden confundir a las audiencias.

Cuando golpea la crisis, si una organización no ha sido percibida como fidedigna, no es posible que se tenga éxito al intentar establecer una credibilidad instantánea. En una crisis, si un boletín de prensa, un enunciado o un anuncio se perciben como retórica corporativa, se están desperdiciando tiempo y dinero. No es fácil expresar compasión y preocupación de manera muy significativa, pero puede hacerse. Ese es el reto para los comunicadores: proporcionar lazos emocionales que funcionen y que convenzan a la dirección de su valor para la organización durante la crisis.

Un ejemplo de una técnica para lograr credibilidad con las estaciones televisivas de transmisión local:

Si la crisis justifica las conferencias de prensa diarias o frecuentes, entonces su organización deberá grabar en video las conferencias íntegramente. Aunque puedan aparecer algunos puntos que no le agraden a su organización, estén preparados para mostrar o hacer accesibles las cintas para que los empleados las vean. Además, consideren el hacer copias de las cintas el mismo día y enviarlas por mensajería exprés a las estaciones de transmisión local en los lugares en los que tengan grandes concentraciones de empleados, clientes u otras valiosas audiencias. Asegúrense que las estaciones que probablemente utilicen filmaciones de las cadenas televisivas sepan que se les están proporcionando copias no editadas de la conferencia de prensa. Pueden usarse algunos de nuestros mensajes que pudieran haberse editado de las transmisiones en cadena. Más importante, es probable que la estación local sea más receptiva para los mensajes de la organización pues valorará el recibir de su organización las cintas de la conferencia de prensa sin editar.

Al comunicar a sus empleados, además de recibir los mensajes de su vocero designado, consideren utilizar cuanto sea posible de los servicios por cable, transmisiones de radio y televisión y medios noticiosos, con la menor edición posible. Un mensaje transmitido por un reportero o un noticiero puede ser más creíble que el mismo mensaje de un vocero o la dirección de una organización.

Otro principio para la comunicación en la crisis: Nunca diga “jamás”. De manera típica, si hay una tragedia en la organización, especialmente si tiene lugar lejos de la casa matriz o de otras locaciones importantes, la respuesta organizacional cataloga a la tragedia como una situación que no puede suceder en otra parte.

En 1984, hubo una terrible tragedia en Bhopal, India, que después de más de un año se probó que fue causada por un empleado descontento. Desde el mero inicio, la tragedia tuvo implicaciones mundiales para el público, la dirección de Union Carbide Corp., los empleados, accionistas, clientes, así como para las autoridades gubernamentales y las comunidades en varios países donde la compañía operaba.

Al momento del desastre, los voceros de Carbide lo catalogaron como un desastre que no podría suceder en los EE.UU. La declaración era verídica, pero siete meses después hubo una fuga de gas químico en una planta de Carbide en West Virginia. No hubo muertes, 125 personas fueron a los servicios de emergencia y cinco tuvieron que quedarse una noche antes de ser dados de alta al día siguiente. El químico era diferente al que se había creado con trágicas consecuencias en la India. Pero después del accidente en West Virginia, la credibilidad de la corporación se vio gravemente deteriorada. Aunque hubo enormes diferencias, la gente, especialmente en los EE.UU., creyó que el rayo había caído dos veces –aunque Carbide dijo que no podía suceder nuevamente. Cuando, varios años después, la tragedia golpeó a Chernobyl, los voceros del gobierno de los EE.UU. y de la industria nuclear no habían aprendido la lección “Nunca digas jamás” de Bhopal. De manera típica, la reacción fue que la terrible tragedia que había sucedido en la entonces Unión Soviética no podía suceder en los EE.UU. A pesar de lo cierto de tal declaración, era menos probable que la audiencia –el público norteamericano– la creyera. Quizá, una declaración más creíble habría sido reconocer la tragedia y entonces señalar que en los EE.UU. inmediatamente se emprenderían acciones para inspeccionar todas y cada una de las plantas nucleares y, en una semana, informar sobre la seguridad de los sitios.

Otro principio para tratar la crisis es la necesidad de coordinar la comunicación dentro de la organización. En la mayoría de los casos, la casa matriz debe ser la fuente principal de información. Si la crisis está violentando una locación remota, necesita haber una dualidad en la que la información a la comunidad sea dada por el vocero de la planta o de la sucursal. A escala mundial, la información proviene de la casa matriz. A menudo, demasiados estratos burocráticos obstaculizan la credibilidad. Otra realidad es que, cuando se trata de crisis industrial, especialmente la que se relaciona con los procesos de fabricación, a menudo la crisis empieza después de las horas comerciales normales o en un fin de semana. Para que la credibilidad entre en acción inmediatamente, un vocero de la localidad debe ser capaz de proporcionar información rápida a la prensa o comunidad locales, a veces antes que se pueda llegar a toda la cadena de mando en la casa matriz. De esta forma, es extremadamente importante tener un sistema in situ que asegure que por lo menos una persona “se capacitará en los medios” para tratar las emergencias antes que una crisis golpee. Esa persona, con asesoramiento de la dirección local, es posible que tenga que –y deberá ser capaz de– reaccinar antes que se active el equipo de crisis (mencionado al inicio de este capítulo).

Existe una correlación directa entre la efectividad de un programa de comunicación y el éxito de una organización. La correlación resulta de las buenas capacidades de comunicación, el buen desempeño de la compañía y la capacidad para tocar las emociones de las audiencias a las que comunica la organización. Esto es cierto día a día. Es cierto cuando una crisis golpea."

Robert M. Berzok, ABC

Bob Berzok fue director del Departamento de Comunicación Corporativa de Union Carbide en Danbury, Conn. Estaba a cargo de las comunicaciones externas e internas, incluyendo el desarrollo de sus sitios en Internet. Se jubiló a finales de junio de 1998.

Antes de unirse a Carbide en 1981, trabajó siete años en IBM Corporation en diversos puestos de relaciones con la prensa gerencial y para el personal, y de comunicaciones internas. En Uniroyal Inc., 1969-1974, Bob fue gerente de las publicaciones para empleados. Antes de unirse al Ejército de los EE.UU. en 1966, donde sirvió por tres años en los departamentos de información pública en Georgia y Alemania, reportaba los deportes para la Reuters News Agency en Nueva York.

Ha sido nombrado socio de la IABC, y recibió el premio vitalicio al mérito de la Research Foundation. Bob ha dirigido varios seminarios sobre asuntos públicos mundiales y relaciones públicas, así como de comunicaciones en la crisis y gerenciales, comunicaciones comerciales y relaciones sociales.