Construir sobre el legado

Desarrollar el legado de la empresa familiar y crear uno propio

Las narrativas, o storytelling si preferimos utilizar el término anglosajón, están muy vinculadas a la formulación e implementación de la estrategia, y por ese motivo requieren atención. Y esto es especialmente cierto en el caso de las empresas familiares, en las que las narrativas sobre el legado siempre han jugado un papel central.

Analicemos el caso de la Ford Motor Company. La compañía fue fundada por Henry Ford en 1903, quien obtuvo mucho éxito con la fabricación del famoso Modelo T, asequible y muy fiable. En 1918 su hijo Edsel llegó a la dirección de la compañía, y muy pronto empezó a proponer un cambio en la estrategia para adaptarla a los nuevos tiempos. Quería lanzar nuevos modelos con diseño más modernos y dirigidos a consumidores de mayor poder adquisitivo y para exportación. En lo referente a la gestión interna, no quería mantener el eterno enfrentamiento con los trabajadores que había caracterizado la gestión de su padre, y trató de alcanzar pactos para mejorar sus condiciones durante la Gran Depresión.

Sin embargo el padre no quería que se cambiara su legado de gestión, y no dejaba de socavar las decisiones de su hijo. La falta de un liderazgo estable y claro llevó a la compañía a un declive en ventas y a más años de altísima conflictividad laboral, hasta dejar a la empresa al borde de la bancarrota en la década de los años cuarenta. Afortunadamente los esfuerzos y el fuerte liderazgo del hijo de Edsel, Henry Ford II, salvaron a la compañía.

El profesor de la EDHEC Business School Fabian Bernhard y los consultores de comunicación John Seaman y Arielle Gorin han realizado una interesantísima investigación sobre casi 100 empresas familiares acerca del rol de las narrativas en la sucesión. Y las recomendaciones que se derivan de ella pueden ser muy útiles.

En las empresas familiares la transición generacional acostumbra a enfrentar dos narrativas contrapuestas: continuidad versus cambio, tradición versus innovación, especialización versus diversificación.

En general, cuando las generaciones mayores desarrollan sus planes de sucesión o elaboran acuerdos de accionistas, están construyendo una historia sobre los valores que para ellos son importantes, sobre las lecciones de vida que les ayudaron a tener éxito y que esperan que también ayuden a sus hijos.

Sin embargo, es habitual que las generaciones más jóvenes quieran adaptar la narrativa dominante a sus propios objetivos y valores, además de a un mundo que sin duda habrá cambiado en esos años. Como en el caso de Ford, si no hay reconciliación entre narrativas en conflicto se puede acabar con la ruina del negocio familiar. Para evitarlo, las familias necesitan gestionar de manera consciente las historias que cuentan.

Lo normal es que la generación mayor considere que el legado familiar, la historía y la reputación le pertenece, del mismo modo que las acciones y el patrimonio financiero. Según esta visión, las siguientes generaciones no son más que las administradoras del legado, que deben cuidar y mantener hasta que pase intacto a la siguiente generación. Es decir, se les da una historia en herencia, pero con la condición de no malgastarla ni estropearla. Visto así, sostienen los autores de la investigación, el legado puede parecer más una carga que un regalo.

Eso no quiere decir que los jóvenes no aprecien el legado. Según un estudio de la Family Enterprise Foundation, prácticamente el 90% de los miembros de la nueva generación creen en la importancia de preservar el legado. Lo ven como una fuente de tradiciones a mantener, algo en ocasiones más motivador que únicamente los aspectos económicos de la empresa.

Pero las generaciones más jóvenes también quieren algo más de esa herencia: un sentido de propósito, una identidad colectiva para la familia, las semillas de nuevos intentos empresariales, el permiso para seguir su propio camino. Y como muestra la investigación, los líderes de la próxima generación están en una posición única para encontrar lo que buscan dentro de la historia familiar.

En cambio, las generaciones mayores sufren una identificación tan estrecha con la familia y el negocio familiar que puede ser un obstáculo para aprovechar los aprendizajes clave del pasado. Deseosos de proteger la reputación de la familia, pueden minimizar el fracaso en lugar de aprender de él. Los más jóvenes mantienen una distancia crítica con la historia familiar, lo que les permite enfrentarse a sus etapas menos brillantes y responder adecuadamente reformando lo que tiene que ser reformado.

Los autores del estudio proponen cuatro prácticas que permiten a las nuevas generaciones construir sobre el legado que reciben al tiempo que lo renuevan y lo hacen suyo.

En primer lugar, es bueno forjar una identidad más allá del fundador emprendedor. Es fácil venerar al creador de riqueza de la familia. Pero de ese modo se tiende a sobresimplificar la realidad. Algunas empresas optan por indagar más allá del relato clásico, y conocer mejor los orígenes del patrimonio familiar, incluyendo claroscuros. Una comprensión más matizada permite a las generaciones tener una conversación más franca sobre los problemas actuales. Al ver al fundador en términos humanos, los jóvenes pueden pasar de la adoración al héroe a forjar sus propias identidades.Y esto proporciona una mayor libertad a los familiares para perseguir sus sueños, dentro o fuera del negocio.

En segundo lugar, hay que reconciliarse con los errores del pasado para encontrar un nuevo camino a seguir. La disposición a enfrentar los capítulos más oscuros de la historía de la empresa resulta ser una motivación poderosa. Muchas empresas aprovechan ese conocimiento para revitalizar el propósito e inspirar el compromiso de la compañía y la familia para construir un futuro más justo.

Así mismo, algunas generaciones optan por buscar modelos a seguir en la historia familiar. Por ejemplo, los que dudan si embarcarse en procesos emprendedores fuera del ámbito de negocio tradicional. Encontrar evidencias de diversificación en destacados predecesores puede servir para legitimar la estrategia. O puede utilizarse este enfoque para mantener el propósito pero proponiendo un nuevo modo de conseguirlo.

Finalmente, en cuarto lugar, algunas familias optan por aprovechar la historia familiar como fuente de ventaja competitiva. Investigando en la historia previa se pueden encontrar hilos conductores, que permiten crear una narrativa y proyectarla hacia adelante. Resituar el negocio en una tradición emprendedora que abarcaba varias generaciones puede transmitir una sensación de longevidad que evoca calidad y confiabilidad al mercado e inspira a los miembros de la empresa.

En cualquier caso, el legado familiar es un diálogo, no un monólogo. Es una historia colectiva que pertenece a toda la familia y que no se queda bloqueada en el tiempo. Cuando las familias aprenden a pensar en el legado en estos términos, empoderan a las generaciones más jóvenes para aprovechar el potencial de esa historia pero vinculándolo a sus propios propósitos, obteniendo fuerza de sus antecesores. Entonces es cuando el legado deja de ser una carga y se convierte realmente en un regalo, una fuerza que puede ayudar a las familias a mantener el patrimonio y el propósito a lo largo del tiempo.

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