Creación de una Cultura de la Calidad

Toda empresa tiene una cultura de calidad. Lo cierto también es que el nivel de desarrollo e influencia de la cultura es diferente. Muchas están basadas en conceptos de calidad no del todo desarrollados, que a la vez no logran la influencia a lo largo de la organización. El nivel más primigenio es el declarativo, es decir "que declara o explica de una manera perceptible algo que de suyo no es o no está claro en la práctica" (RAE, 2017). Esta declaración puede ser reactiva ante un cuestionamiento sobre la calidad de los productos o servicios de la empresa, o como un simple slogan o dicho al interior o exterior de la organización. El primer paso para una cultura de la calidad es abrazar el concepto de la calidad, y la definición de cómo se aplica en cada circunstancia de la organización.

El núcleo de la cultura son los valores. Según John Kotter (Leading Change, 2012), “la cultura se refiere a normas de comportamiento y valores compartidos entre un grupo de personas. Las normas de comportamiento son formas comunes o omnipresentes de actuar que se encuentran en un grupo y que persisten porque los miembros del grupo tienden a comportarse de manera que enseñan estas prácticas a los nuevos miembros, recompensando a aquellos que encajan y sancionan a quienes no lo hacen. Los valores compartidos son preocupaciones y objetivos importantes compartidos por la mayoría de las personas de un grupo que tienden a configurar el comportamiento del grupo y que a menudo persisten con el tiempo incluso cuando cambian los miembros del grupo”. Así dicho, se pueden cambiar aspectos superficiales sin embargo los valores fácticos harán regresar a la organización a sus comportamientos (normas de conducta) y actitudes de siempre, Kotter lo advierte de esta forma “Generalmente, los valores compartidos, los cuales son menos visibles pero más profundamente arraigados en la cultura, son más difíciles de cambiar que las normas de conducta”. Es por ello que el foco del cambio organizacional en materia de calidad es el cambio de los valores a unos que sean afines con la calidad, sobre todo si la organización declara tener la calidad como valor. No es un ejercicio declarativo sino ejecutivo.

Como cualquier cambio cultural, para que una organización forme una cultura de calidad robusta puede hacer uso de activadores culturales, que son tácticas en el marco de una estrategia de cambio. Los activadores se orientan al cambio o creación de una conducta particular en un momento definido, que al ser recurrentes generan un comportamiento sostenido. Philip Crosby solía emplear “el día del cero defecto”, día en el que los equipos de trabajo se esforzaban por cumplir dicho objetivo semanal. Para que el efecto del activador sea sostenido, además de la recurrencia se requiere el reforzamiento de la conducta, lo cual se logra mediante el reconocimiento que la organización brinda a quienes logran los objetivos hacia los que impulsan los activadores.

Comentábamos al inicio que el primer paso es abrazar el concepto de la calidad, esto va más allá de conocer el concepto de calidad. El término conocer muchas veces se presta a “adecuar” el concepto a un concepto particular de la empresa, lo que resulta en la práctica no sólo en la distorsión del significado sino del propósito sobre lo que debe implicar la calidad en el quehacer de la empresa. La calidad es el grado en el que un conjunto de características inherentes cumplen los requerimientos. Otra forma de decirlo es cumplir con las especificaciones, ¿qué debe cumplir las especificaciones?, pues lo productos y servicios de la organización. 

Otro medio para la formación de una cultura de la calidad es a través de la gestión del conocimiento, el cual es un concepto sumamente relacionado con la calidad, dado que una organización aprende en la medida que estandariza, siendo la estandarización materia de la gestión de la calidad. Aquí la estandarización no es un ejercicio de producción de documentos, ni un mero entrenamiento en temas sobre la calidad, sino más bien la aplicación exitosa, continua y sostenida de las prácticas de la organización, lo que implica necesariamente un ciclo de aprendizaje. Decimos entonces también que la gestión del conocimiento es también la gestión de la estandarización, y por ende materia primordial de la gestión de la calidad. Se estandariza hoy, para mejorar mañana. El primer paso para la gestión del conocimiento, alineado con calidad y la organización inicia con abrazar el concepto de la calidad, lo que da luz a la siguiente secuencia: conceptos; ideas; decisiones; acciones; consecuencias (Figura 1).

Secuencia que se vuelve ciclo cuando la estandarización entra a tallar luego de las consecuencias para decantar nuevamente en los conceptos (Figura 2). Las organizaciones con una pobre cultura de la calidad suelen errar en los conceptos y la estandarización.

La mejora de la calidad como objetivo estratégico viene como resultado de la estandarización. Para que se genere un cambio cultural, la mejora debe generar un efecto gravitante en los valores, para ello es preciso que las áreas e individuos tengan objetivos de mejora de la calidad. Acelerar no implica mejorar la calidad; es más, cuando no se considera esta realidad lo único que se logra es acelerar las no conformidades, en otras palabras la organización hace eficientes sus no conformidades.

El empoderamiento y/o respaldo es otro aspecto importante en la formación de una cultura de calidad robusta. Tiene que ver con lo que la ISO 9001 : 2015 llama Responsabilidad de la Dirección. Esto se lo entiende en el aspecto político y el económico, las organizaciones del rubro construcción que gozan de una certificación en ISO 9001 por lo general suelen dar un apoyo político de medio a nivel declarativo relacionado con el ejercicio de los valores “declarados” mencionados líneas arriba, y en cuanto a recursos el apoyo es a un nivel medio. Un verdadero empoderamiento implica un compromiso estratégico de parte de la alta dirección que conlleve a la incorporación de objetivos de calidad y mejora a los objetivos estratégicos, siendo así exigibles a los diferentes niveles de la organización, desde el Gerente General hasta el más joven operador.

Así dicho son componentes relacionados para la formación de la cultura de la calidad los valores, los activadores culturales, los reconocimientos, los conceptos, la gestión del conocimiento, la estandarización, la mejora y el empoderamiento. Elementos que deben ser orquestados en un Sistema de Gestión de la Calidad asociado a un Plan Estratégico de Cambio organizacional. Sin un buen SGC la sensación y posterior desazón será que todas las respuestas "pro-cultura" de calidad son decisiones y declaraciones no articuladas y que tienen vacíos, haciendo que se vean como un conjunto de buenas intenciones que no sincronizan con las necesidades diarias del proyecto. Un buen SGC es aquel que produce un buen Plan de Gestión de la Calidad que es una hoja de ruta para asegurar resultados positivos en la organización.

Finalmente, es menester recordar que la creación de una cultura de calidad robusta es un trabajo sobre personas y sus valores, porque como se suele decir para mejorar la calidad de las cosas, hay que mejorar la calidad de las personas que hacen las cosas.

#calidad #cultura #cambio #SGC