Creer en el potencial de tu equipo puede arruinar tu proyecto

Transformación digital, aparición de nuevos players, … para atender con éxito la nueva situación de mercado, las empresas adaptan sus estructuras organizacionales y rediseñan las competencias de sus empleados. Los managers se enfrentan entonces a tres decisiones básicas en relación al desarrollo de nuevo talento:

• ¿Dónde encuentro el talento? ¿A quién contrato?
• ¿Lo tengo (potencialmente) dentro de la organización? ¿En quién invierto en formación y desarrollo? ¿Cuánto he de invertir?
• ¿A quién debo dejar ir? ¿Cuándo tomo la decisión?

¿Qué ocurre cuando invertimos en una persona con potencial y no obtenemos el rendimiento esperado? A menudo, el manager se empeña en seguir insistiendo: más formación, más training, más coaching, más oportunidades. Y a más insistencia, mayor la expectativa y mayor la frustación cuando no llegan los resultados.

No hay avance si no hay cambio. Ya sabes, la tan pronunciada frase “si buscas resultados diferentes, no puedes seguir haciendo lo mismo. La oportunidad se da sólo allí donde hay voluntad de cambio.

Incluso un manager que esté haciendo las cosas bien, que sea inspirador (será entonces un líder) y atraiga a muchos empleados que confían en él/ella y compartan su visión, que genere expectativas atractivas en el equipo.... puede encontrarse con las siguientes situaciones:

• Personas que no comparten tu visión. Aquello que te motiva a ti, no siempre tiene que motivar a todos los demás miembros de la organización
• Colaboradores que te han “comprado” la visión pero que carecen de las competencias y recursos para contribuir al nuevo proyecto

Una de las tareas de un buen líder es identificar el potencial de tus colaboradores. Ve el potencial de cada persona y visualiza las oportunidades de hacer algo con ella. Y trata de aprovecharlo, pero a veces no se obtiene un retorno a la inversión. Entonces, si empiezas a dedicar menos tiempo a las personas de más alto rendimiento que sí son “coacheables” y que desean explorar todo su potencial, la organización perderá “momentum” para impulsar con éxito el cambio.

El problema de todo ello es confundir “potencial” con “posibilidad”. El potencial se proyecta hacia el futuro, no está soportado por hechos, mientras que la posibilidad (real) es fruto de la observación de comportamientos que apoyen o certifiquen la existencia de dicho potencial.

Citando al gurú de liderazgo John Maxwell: “Good people are found, not changed. They can change themselves, but you can’t change them. If you want good people, you have to find them. If you want motivated people, you have to find them, not motivate them”

Hay personas que, aunque tú percibas su potencial, no están interesadas en desarrollarlo porque no les gusta el cambio. En realidad, a poca gente le gusta el cambio: a todo el mundo le gusta disfrutar de los beneficios del cambio pero pocos tienen la determinación y la constancia para soportar los costes del cambio. Así de simple. No pierdas el tiempo, no les esperes porque harás ralentizar la tracción de la organización. Tampoco te sientas culpable si aquel/lla que ayer fue un/a colaborador/a valioso/a, hoy no tiene cabida en tu proyecto. Las personas entran y salen de las organizaciones. No hay nadie imprescindible, ni siquiera tú.

Algunas recomendaciones para no caer en la trampa de “creo en el potencial de este/a empleado/a”

• Identifica qué competencias se requieren para desarrollar una oportunidad
• Busca a la persona cuyas fortalezas se ajustan a las competencias requeridas
• Valora la medida del potencial, haciendo una primera estimación de la capacidad de desarrollo de la persona
• Busca certezas: estructura y acuerda un plan de desarrollo de competencias basado en acciones concretas y medibles, necesarias para evidenciar una actitud favorable y un compromiso con la mejora continua

Una de las grandes ventajas de este plan es que es justo, transparente y te ahorra tener que tomar una decisión sobre la permanencia o no de tu colaborador en la empresa. Se trata de que el/la colaborador/a se haga responsable de su rendimiento y de su compromiso con los avances.