Cuando las mujeres lideran (When Women Lead)

Hace unas semanas terminé de leer #WhenWomenLead. El libro es una mina de oro con muchísimos datos y hallazgos sobre emprendimiento y liderazgo femenino. Julia Boorstin combina las conclusiones de investigaciones académicas con entrevistas y experiencias de mujeres empresarias.

Además de volver a recomendar su lectura, os comparto algunas de las conclusiones del libro que más han llamado mi atención. Todas estas las encontraréis sustentadas con rigor en el libro, espero que este resumen os sirva de estímulo para leerlo:

1)   El principal obstáculo para el emprendimiento femenino es el acceso al capital. En 2021, solo el 2% de lo invertido por fondos de capital riesgo en USA va a iniciativas fundadas por mujeres (que supusieron solamente el 6,5% del total de operaciones de este tipo). Además, el monto invertido por empresa es la mitad de lo aportado a las creadas por hombres.

2)   Un factor crucial en el financiamiento es quién toma las decisiones. El 87% de las personas que definen en qué invertir son hombres (70% son blancos) y una inmensa mayoría comparten una trayectoria vital (universidad, origen) similar, por lo que van a estar naturalmente sesgados y apoyan proyectos liderados por gente similar a ellos.

3)   Sin embargo, los fondos de capital riesgo con mayor diversidad en sus equipos senior están entre los que mejor retorno de inversión obtienen, de la misma manera que las compañías con mayor paridad en sus consejos y equipos directivos son también las que generan mejores resultados. El “business case” en favor de la diversidad es sólido.

4)   Estos sesgos se manifiestan a lo largo de todo el proceso. Al presentar sus emprendimientos, a los hombres se les pregunta más por potenciales ganancias y a las mujeres por posibles riesgos o pérdidas. A los hombres se les cuestiona sobre la atracción de consumidores y a las mujeres por cómo retenerlos. 

5)   De las mujeres se espera un mayor componente social. Si enfatizan este aspecto en sus presentaciones, tienen más posibilidad de ser financiadas, mientras que no se ha observado este factor en los hombres.

6)   En las grandes empresas la foto ha mejorado, pero sigue siendo terrible: solo el 8,8% de las empresas del Fortune 500 tienen a una mujer como CEO. De las más de 2,000 compañías que salieron a bolsa en USA entre 2013 y 2020, solo 18 (no llega al 1%) tenían una mujer fundadora o CEO. 

7)   El estilo de liderazgo definido habitualmente como “femenino” es poco valorado precisamente porque es ejercido con más frecuencia por mujeres. Un círculo vicioso al que se suma que ellas son juzgadas a menudo por su estilo y personalidad mientras que los hombres lo son por sus resultados.

8)   En las directivas y emprendedoras mujeres se observan consistentemente estos comportamientos con más frecuencia que entre sus colegas masculinos: gratitud, paciencia, visión de conjunto (el bosque más allá de los árboles) y empatía.

9)   Las mujeres CEOs tienen niveles de confianza iguales que los de sus contrapartes masculinas. En los estudios de actitudes y capacidades ellas puntúan más alto en una: la humildad. Al ser esta una cualidad identificada como femenina, al igual que la gratitud, puede resultar más difícil para los hombres adoptarla, a pesar de que está demostrado ayuda a generar dinámicas mucho más positivas y constructivas en los equipos (el llamado “liderazgo comunal”).

10) Los equipos, cuanto más diversos, más innovadores son. La sensación de incomodidad es natural cuando introduces elementos que rompen la uniformidad y es la misma que ayuda a generar resultados mejores.

11) En la juventud, los hombres demuestran tener un “growth mindset” más marcado, mientras que las mujeres lo desarrollan cuando está más avanzada su carrera profesional. Lo mismo sucede con la confianza en sí mismas: crece en las mujeres con la edad.

12)  Las mujeres tienen menor inclinación que los hombres a racionalizar comportamientos anti-éticos o a dejarse influenciar por la cultura predominante para justificarlos.

13) El que muchas mujeres directivas se sientan “extrañas” en sus organizaciones, por estar en franca minoría, supone una ventaja competitiva para esas empresas: contar con alguien con conocimiento profundo del negocio (insider) pero mirada más amplia y menos contaminada (outsider).

14) La ausencia de personajes femeninos en nuestra cultura asociados a determinadas profesiones o industrias tiene un impacto claro en la aspiración de mujeres para ocupar esas posiciones. Corregir la escasez o baja visibilidad de referentes es fundamental.

15) Para que se produzca un cambio real (en las empresas, en los directorios) la teoría de la “minoría considerable” indica que debe alcanzarse entre un 20 y un 30% de representación de ese grupo para que puedan tener impacto. Contratar a una mujer no es suficiente para que su voz sea escuchada en un consejo de 10 miembros, por ejemplo.

16) El “acantilado de cristal” existe. Las mujeres tienen un 63% más de probabilidades de ser contratadas para posiciones de liderazgo en situaciones “inestables” (y también es más frecuente que ellas tengan éxito en sacar adelante las organizaciones cuyos problemas heredan).

17) A propósito de situaciones complejas, la pandemia puso a prueba modelos y estilos de liderazgo. Funcionaron mejor aquellas compañías lideradas por personas flexibles, empáticas y que habían preparado escenarios adversos con antelación. Estas características son más habituales en directivas. En situaciones de crisis, las mujeres suelen generar más confianza que los hombres. No por su género per se, sino por la asociación de estas cualidades con las mujeres.

18) Niveles escasos de participación generan niveles altos de subestimación. Las mujeres son menos valoradas para posiciones directivas porque hay menos mujeres en posiciones directivas. Un estudio demostró que cuando una mujer es designada CEO y recibe atención mediática, la acción cae un 2,5% en promedio. Si es nombrada pero no hay exposición, la acción sube un 2%. Cuando el elegido es un hombre, el efecto es exactamente el contrario: si no aparecen la acción baja y si tienen visibilidad, la acción sube.

19) Está demostrado que los hombres intervienen más en las reuniones (hasta un 75% más) y, sin embargo, participar más genera un impacto negativo en las mujeres. Al hombre no le penaliza hablar más que otros, mientras que en las mujeres esta “locuacidad” se interpreta como menor preparación para el cargo.

20) Como se espera de las mujeres un peor desempeño que de los hombres, se produce el efecto de “agradable sorpresa” cuando superan las expectativas, por lo que son mejor valoradas. Sin embargo, para llegar a esa valoración positiva, el estándar mínimo (el “estándar de confirmación”) es más alto porque se aplica un nivel mayor de exigencia.

21) Hay muchos ejemplos de sesgos de doble lazo o castigo (double-bind bias). Por ejemplo, una investigación demuestra como las mujeres tienen que “bailar en el filo de la navaja” (“dancing in the razor’s edge”) ya que se espera de ellas que sean a la vez exigentes y cariñosas, autoritarias y participativas, asertivas y solidarias, distantes y cercanas a la vez.

22)  Un estudio del Harvard Business Review concluye que no hay diferencias en la autoconfianza en hombres y mujeres. Lo distinto es que este atributo solo se percibe como positivo en las mujeres si va acompañado de calidez y afectuosidad. En otros estudios, sin embargo, si se demuestra que el síndrome del impostor es más habitual en mujeres.

23) Los hombres y las mujeres son igual de ambiciosos. Cuando ellas lo son menos es porque están en ambientes poco diversos, donde ven sus expectativas cercenadas por la evidencia o la experiencia. La ambición femenina puede ser cultivada y enriquecida en el ambiente adecuado y en beneficio mutuo (de la persona y de la organización). 

24) Las mujeres asumen riesgos más altos al asumir posiciones de alta dirección. Incluso cuando el desempeño de las organizaciones que dirigen es mejor que la media, tienen un 45% más de probabilidades que los hombres de ser despedidas. También generan más atención (como lo hacen en general las minorías cuando llegan a posiciones de poder) y parte de esa atención enfatiza su género, cosa que no sucede en el grupo predominante (los hombres).

25) El 71% de las mujeres en posiciones de liderazgo reciben feedback negativo, frente al 2% de los hombres. Y la mayor parte de este feedback se refiere a características de su personalidad, en lugar de al cumplimiento de sus objetivos y metas. Además, buena parte de esos atributos evaluados negativamente en ellas es valorado cuando se hace la evaluación de hombres en la misma posición (como, por ejemplo, la agresividad o la expresión de emociones como el enfado). Nuevamente, el doble castigo. 

26) Ser consciente de estos estándares dobles es fundamental para las mujeres que acceden o aspiran a posiciones de liderazgo empresarial, por lo que muchas adoptan actitudes diferentes a las que surgirían en ellas naturalmente.

27) El networking aparece como una diferencia fundamental para el avance profesional. La maternidad no es el factor decisivo: las mujeres sin hijos también muestran un descenso significativo en su actividad de relacionamiento profesional a partir de los 35 años. Frente al 67% de hombres que dicen mantener un network activo de mentores, sponsors y “coaches” solo el 41% de las mujeres afirma lo mismo.

28) Hay diferencias recurrentes en cómo hombres y mujeres gestionan sus redes de contactos e influencias. Para las mujeres, lo más útil es tener una red más pequeña, pero de relaciones más sólidas y con mayor capacidad de influencia.

29) Las mujeres no son peores negociadoras, pero negocian mejor para otros que para sí mismas. Los estereotipos (negativos) asociados a la ambición femenina refuerzan esta característica.

30) Cuidado con las organizaciones que se califican como “meritocráticas”. Estudios demuestran que siguen favoreciendo a hombres porque no son conscientes de sus sesgos (inconscientes). Por el contrario, cuando las empresas se enfrentan a los datos y gestionan la diversidad desde esta perspectiva, se convierte en prioridad y mejora con mucha más agilidad.

31) Cuánto más comunes sean los liderazgos con características asociadas tradicionalmente a las mujeres (comunitarios, empáticos, vulnerables y dirigidos por el sentido del propósito), más ganarán las empresas. Ninguno de estos atributos es exclusivo de las mujeres, pero con más mujeres en posiciones directivas, serían más comunes y se harían más visibles sus resultados positivos y, por tanto, más aceptados y adoptados por hombres también.

Muchas gracias Julia Boorstin por este gran trabajo, he aprendido muchísimo y estoy segura de que va a ser de gran utilidad para profesionales y organizaciones comprometidos con una sociedad más igualitaria.

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