Culto Ágil: Consecuencias y alternativas

Durante la Segunda Guerra Mundial, Estados Unidos tenía bases aéreas en varias islas melanesias del Pacífico Sur. Los aviones aterrizaban regularmente y dejaban cargamentos como medicinas, alimentos y otros objetos que los isleños nunca habían visto antes. Una vez que terminó la guerra, los aviones dejaron de llegar. Los isleños respondieron creando lo que los antropólogos llamaron “Cargo Cult”. Construyeron torres de control de madera, usaron auriculares hechos de cocos, realizaron desfiles y ejercicios en tierra con rifles de madera y construyeron réplicas de aviones a tamaño real con paja. Habían visto que cuando los estadounidenses realizaban comportamientos similares, los aviones llegaban con cajas llenas de mercancías. A pesar de sus intentos de recrear esta actividad, las máquinas voladoras no regresaban para dejar caer su carga.

En contexto organizacional actual, el fenómeno del “Culto a la Carga” se asemeja notablemente a la idea que denominaremos como “Culto Ágil”. Puede suceder cuando las organizaciones “hacen Agile”, buscan métodos por implementar o se centran en “¿Qué tan ágiles somos?” en lugar de en los impactos en los resultados de negocio deseados. Puedes ver el equivalente a los desfiles, ejercicios en tierra y las replicas en paja de los melanesios, cuando hay nuevos títulos de funciones, sprints, retrospectivas y post-its que, por sí solos, no se traducen en mejores resultados de negocio. La gente practica las “ceremonias”, pero los aviones no aterrizan y la carga nunca llega. Esta analogía ilustra cómo algunas organizaciones adoptan prácticas y marcos de trabajo ágiles solo en apariencia, sin comprender su propósito ni objetivos. 

En este artículo, exploraremos cómo el Culto Ágil puede obstaculizar la evolución organizacional y cómo las organizaciones pueden superar este enfoque superficial para obtener resultados duraderos y significativos.

¿Qué es el “Culto Ágil”?

El culto ágil es el fenómeno donde empresas adoptan terminología, roles y eventos propios de las practicas ágiles como Scrum, Kanban o SAFe sin profundizar en el propósito de estas prácticas. Estas organizaciones, que actúan bajo la ilusión de estar “implementando agilidad”, cambian los nombres de los roles, programan reuniones como las "dailies" o “reviews”, y crean tableros de tareas visuales, pero todo esto se hace de manera mecánica, sin interiorizar el para que hacemos lo que hacemos.

Por ejemplo, se nombran roles como “Product Owners”, “Scrum Masters”, o “Agile Coaches” sin comprender completamente sus responsabilidades. También se llevan a cabo eventos como la revisión del sprint o la retrospectiva, que deberían aportar valor, pero se convierten en simples formalidades sin una introspección real o en otros casos se “tropicalizan” o se modifican según el entendimiento o solo porque así hacemos las cosas aquí perdiendo el sentido de la practica. En esencia, se modifican estructuras y dinámicas que emulan la agilidad, pero sin el beneficio real para solucionar o mejorar los problemas actuales.

Las Consecuencias de un Enfoque Superficial en la transformación 

La adopción superficial de la transformación tiene diversas implicaciones negativas que van desde la frustración de los equipos hasta la falta de resultados esperados en términos de eficiencia y valor con despilfarros enormes de tiempo y dinero:

1. Falsa sensación de transformación o la inexistencia de esta: La organización no cambia su modelo operativo y de gobierno y cree que es ágil porque cumple con una lista de eventos y roles, pero en realidad sigue atrapada en desiciones jerárquicas rígidas y procesos burocráticos. La flexibilidad y la capacidad de respuesta siguen siendo limitadas, y no se logra una mejora sustancial en la capacidad de adaptación de la empresa . 
2. Desmotivación de los empleados: Los miembros del equipo, al percibir que los eventos carecen de propósito real, pueden experimentar una reducción en la motivación y el compromiso. En lugar de sentir que participan en un proceso colaborativo y empoderador, se sienten atrapados en reuniones sin sentido, lo que puede conducir al agotamiento y la deserción de personal.
3. Estancamiento en la mejora continua: La verdadera agilidad promueve la mejora continua a través de la reflexión y el aprendizaje de los errores. Sin embargo, en el culto ágil, estas oportunidades de reflexión se convierten en trámites que no impulsan cambios significativos, ya que los líderes y miembros de equipos se centran en cumplir con la “metodología”, sin cuestionar cómo podrían mejorarla.
4. Pérdida de confianza: Al no ver resultados tangibles, los líderes pueden llegar a la conclusión de que la agilidad es una moda ineficaz, ignorando que el problema radica en su transformación superficial y no en la agilidad en sí. Esta situación puede causar un retroceso en la evolución organizacional y reforzar viejas estructuras de comando y control.

La Falsa Transformación y Gestión del Cambio

Una de las causas principales del culto ágil es la falta de una gestión del cambio profunda y seria en la organización. Muchas empresas optan por adoptar agilidad sin desafiar realmente el statu quo, lo que en ocasiones da como resultado un “modelo híbrido”, que toma elementos de la agilidad y los mezcla con estructuras y procesos tradicionales. Esta falta de compromiso con una verdadera transformación significa que se evitan los cambios más profundos, aquellos que realmente requieren cuestionar prácticas existentes y mover la organización hacia una cultura de innovación y adaptabilidad.

Al adoptar “modelos híbridos” por miedo o incapacidad de retar el statu quo, estas organizaciones no solo limitan los beneficios de la agilidad, sino que también crean sistemas confusos y contradictorios. Los equipos se encuentran atrapados entre prácticas contradictorias, lo que genera desconfianza en la dirección y frustra los intentos de mejorar. Irónicamente, esta aproximación a medias termina siendo un problema mayor para la organización, pues se instala una falsa agilidad que bloquea la evolución de la cultura y de las prácticas de trabajo. En lugar de ganar flexibilidad, la organización queda atrapada en un ciclo de cambio superficial sin progreso real, limitando sus capacidades para responder de forma efectiva a los cambios del mercado.

Transformación Real: Más Allá del Culto Ágil

Para trascender el culto ágil y lograr una transformación significativa, es fundamental entender que la agilidad no es solo una serie de eventos o roles, sino un conjunto de capacidades y comportamientos que la organización desarrolla para poder adaptarse y responder a los cambios del entorno. A continuación, se presentan algunos elementos clave para evitar caer en el culto ágil:

1. Comprender los Principales problemas/objetivos organizacionales

Es crucial que tanto los líderes como los equipos comprendan los problemas subyacentes de la organización y como el desarrollo de soluciones en entornos complejos requiere un enfoque emergente. La transformación debe empezar con la claridad de los objetivos de negocio que se quieren lograr.

2. Fomentar una Cultura de Aprendizaje y Adaptación

La agilidad depende de una cultura donde los equipos se sientan seguros para experimentar, aprender de los errores y ajustar sus procesos en consecuencia. Esto implica promover la transparencia y la retroalimentación constante, así como adoptar un enfoque de mejora continua que vaya más allá de la simple adopción de roles y eventos ágiles. Una cultura de aprendizaje permite que las “eventos” se conviertan en oportunidades de conversaciones de crecimiento en lugar de ser reuniones de rutina.

3. Empoderar a los Equipos para Tomar Decisiones y el cambio de paradigma en los roles de liderazgo

Un elemento clave en la agilidad es la autonomía de los equipos para tomar decisiones y responder rápidamente a los cambios. Las organizaciones que evitan el culto ágil promueven estructuras de toma de decisiones distribuidas y empoderan a los equipos para que asuman la responsabilidad de sus iniciativas. Esto fomenta un entorno de autogestión y facilita la adaptabilidad organizacional.

4. Medir el Progreso Basado en Impactos al negocio y No solo en los Entregables

La verdadera agilidad se mide a través de los impactos y el valor generado en negocio, no por la realización de eventos, la adherencia estricta a un marco específico o los entregables en tiempo, alcance y presupuesto. Es fundamental que las organizaciones se enfoquen en métricas que reflejen el impacto de estos entregables, como la satisfacción del cliente, la rentabilidad o la calidad del producto, en lugar de solo cumplir con un número de entregas.

Conclusión

El culto ágil es una trampa común en la transformación ágil, en la cual las organizaciones se enfocan en los rituales y roles sin adoptar la mentalidad y los principios que realmente generaran valor. Superar esta trampa requiere un cambio profundo en la forma de pensar y operar, orientado a entender y aplicar los principios de la agilidad con el fin de lograr una verdadera transformación organizacional. Al trascender el culto ágil, las organizaciones pueden aprovechar el verdadero potencial de la agilidad para adaptarse y prosperar en un entorno dinámico y en constante cambio.

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