Diario de un reclutamiento ágil. Parte 5.

Desarrollo de nuevos roles 1.

Como lo hablé en el artículo pasado, iniciar la implementación de metodologías ágiles para el departamento de adquisición de talento, es un proceso que necesita mucha dedicación y principalmente bastante inteligencia emocional, ya que te encontrarás con limitantes y muchas personas diciéndote que no funcionará, así lo comenzamos.

El primer paso fue entender que los colaboradores eran nuestro producto y cada candidatura un proyecto. Para que esto funcione necesitamos redefinir los roles del equipo y crear un Product Owner para reclutamiento y un Recruiter Scrum Master, para gestionar el proceso.

La parte más interesante fue encontrar a los aventureros que quisieran arriesgar su basta experiencia en reclutamiento para explorar un nuevo rol que en el mercado no existía. Si recuerdan, una de las claves para nuestro éxito es tener un montón de gente loca y apasionada, con ganas de reinventarse, pues tuvimos a nuestros primeros dos valientes.

El proceso no fue sencillo, fue imprescindible el amor al conocimiento y la autogestión del mismo, debíamos leer mucho. Dentro de este primer proceso, cabe mencionar que tomaron las capacitaciones externas e internas necesarias para desarrollar el perfil. La segunda sorpresa fue encontrarnos, que al exponer nuestra idea, lo primero que nos dijeron fue “no va a funcionar, su trabajo es muy operativo, agile no es para ustedes”, y es aquí donde la inteligencia emocional juega un papel muy importante, porque no nos detuvimos. 

Después de documentarnos y vivir algunas decepciones, entendimos que, en un ambiente tal como el que se vive en una startup donde todo cambia, los procesos no pueden ser fijos, las necesidades son volátiles y la mayor de las veces no son claras, agile si era para nosotros.

Antes de explorar esta metodología, tener una contratación en Kueski era una verdadera hazaña, un proceso podía durar entre 90 a 120 días en el mejor de los casos y teniendo un nivel de aceptación del 0.1% las arrugas y canas verdes eran una notable característica del equipo. Por ello, sabíamos que necesitábamos hacer un cambio y uno drástico.

Así es como creamos a nuestras primeras dos figuras y pilares que soportarían la metodología:

Recruitment Product Owner: esta figura se encargaría de maximizar el valor de la entrega de nuestro producto , el cual llamamos Kueski Oficial, es decir, más allá de una contratación exitosa es necesario que el nuevo colaborador no solo pase el periodo de prueba estipulado por la ley, si no que además agregue valor al equipo con un alto desempeño y asegurando su periodo de vida dentro de la empresa por más de un año. Ésa fue nuestra promesa.

Dicha persona se encarga de gestionar el product backlog, que nosotros entendimos como el plan de contrataciones y las tareas necesarias para convertir a un lead (aplicante) a un Kueski oficial.

Su principal tarea es entender las necesidades de nuestros clientes internos para traducirlos al equipo de scrum (reclutadores) y fungiría como un mediador entre el cliente y stakeholders.

Recruitment Scrum Master: es el encargado de liderar los esfuerzos del equipo scrum en la gestión ágil de nuestros proyectos, es decir cada candidatura. Además de ser la figura que empodera los valores de la metodología acompañando al equipo hacia el éxito.

Esta persona lleva las métricas y capacidad, su objetivo es mantener al equipo motivado y centrado en las tareas que agregarán valor inmediato con ayuda de las ceremonias y artefactos características de la metodología.

Al incorporar ambas figuras al proceso, logramos reducir la incertidumbre de las contrataciones mejorando nuestra relación con los clientes internos (Hiring Manager y stakeholders) como cliente externos (candidatos) teniendo como indicador de éxito un nivel de aceptación de ofertas del 97.8% y el crecimiento del headcount un 150% en un año.

Disclaimer: recordemos que este es un escrito basado en la experiencia, muchos conceptos y aplicaciones pueden no ser los correctos basados en la teoría.