Diseño de Experiencia de Cliente: mucha moda y mucho humo

En los últimos años hemos vivido el despegue del concepto de ‘Experiencia de Cliente’ (EC) como palanca de creación de valor dentro de las organizaciones. Alrededor de EC, se ha creado toda una nueva disciplina de gestión, aún en proceso de evolución y mejora, y un ecosistema entero que incluye asociaciones, académicos, consultoras, profesionales dentro de las empresas y algún que otro gurú que vive de dar charlas y escribir libros.

En mi opinión, hay mucho de moda y mucho de humo en todo esto de la Experiencia de Cliente. No sé vosotros, pero yo, como cliente de distintas empresas que hablan de lo mucho que trabajan por mejorar mi satisfacción, sigo tropezándome con unos ‘puntos de dolor’ que más bien parecen clavos en la mano, y sigo viviendo ‘momentos de la verdad’ mal diseñados, donde lo que yo necesito no ha sido tenido en consideración, y más bien siento que me toman el pelo o me quieren asaltar con un trabuco.

Creo que puedo hablar también de EC con conocimiento de causa porque en Lantern llevamos ya varios años ayudando a empresas y organizaciones a diseñar servicios y experiencias ancladas en las necesidades de los usuario y la capacidad interna para innovar. Lo hemos hecho en distintos sectores, como banca, energéticas, empresas de servicios o grandes cadenas de distribución. Si algo hemos aprendido en este tiempo es que diseñar y transformar la experiencia de cliente es casi imposible si no hay un etos y una ética dentro de las compañías. Etos, porque si no tienes un propósito y carácter como organización, el diseño de la experiencia no tendrá personalidad, no será propio a tu cultura, será paisaje en breve. Ética, porque si te embarcas en proyectos de EC, debería ser desde el convencimiento de que es bueno para los clientes y es bueno para tus empleados. Y por tanto, es bueno para tu negocio.

Recientemente, el responsable de EC de una gran empresa del Ibex me preguntaba sobre qué modelo estadístico o econométrico utilizamos en Lantern para justificar el ROI de una inversión en mejorar el servicio a los clientes, ya que, sin dicha ‘justificación numérica’, los señores ‘del puro’ (léase CEO y compañía) difícilmente se embarcarían en una aventura así. Mi respuesta fue muy simple: ninguno. Si ‘los del puro’, y por ende la organización no cree que EC es un imperativo estratégico, entonces mejor no empezar un proyecto. Vamos a hablar claro: si tu empresa a estas alturas cree que cosas como el Diseño, la Marca o la Experiencia de Cliente, por citar algunas que se interrelacionan, son opcionales o cosas abstractas, entonces es que trabajas en una organización del siglo XX, que difícilmente sobrevivirá en los próximos 50 años a menos que tenga una posición cercana al monopolio en su sector.

Para diseñar y mejorar la experiencia de cliente lo primero que necesitas es creer en las personas, no vale reconvertir departamentos de calidad o contratar gente con poca capacidad de mando pero con mucha ilusión. La experiencia de cliente, o está arriba en la agenda del CEO, o mejor que no esté. No lo digo yo, lo dicen gente nada sospechosa como Enrique Huertas, CEO de Liberty Seguros, o Almudena Román, CEO de ING Direct, a quienes escuché hace poco en un foro muy interesante en el IE. ¿Qué quiere decir esto? Sencillo: uno trabaja en transformar la EC porque cree en que es bueno para todos dar un servicio insuperable y en constante mejora (lo cual requiere ganas de hacer el bien y dosis de humildad). Y además implica creer en las personas que tienen que ‘entregar’ la experiencia al cliente: tus empleados. Si no crees en ellos y les quitas autonomía, si no están motivados y debidamente compensados, si no comparten tu visión del mundo y del papel que juega tu empresa en el ecosistema, ¿cómo quieres que ellos ofrezcan la mejor experiencia de cliente posible?.

Apple o Google tienen NPS cercanos a 70, es decir, rozan la excelencia en diseñar la experiencia que ofrecen a través de sus productos y servicios. En España ahora hay unos cuantos directivos que sacan pecho en conferencias y seminarios sobre lo bien que lo hacen en este tema. Yo creo que si el NPS de tu compañía no está por encima del 40 mejor seguir trabajando y no darle al tambor. La consultora Bain tiene una estudio muy revelador: el 80% de los CEOs piensa que su compañía ofrece una experiencia superior a la de sus competidores. El 8% de sus clientes están de acuerdo con la afirmación.

Voy cerrando y quiero compartir con vosotros lo siguiente, que está a mi juicio muy relacionado con todo lo que escrito arriba. Lo leí en Linkedin a un emprendedor (Ashish Toshniwal, thanks!) que tuvo la suerte de pasar unos días con Richard Branson en su isla, aprendiendo de alguien que ha construido negocios donde la experiencia de cliente es simplemente “mayúscula” (Virgin Trains, Virgin Atlantic etc.).

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“I had the pleasure of spending 4 days with Richard Branson on Necker Island.

Here are 4 things I learned

1) Employees Come First. Then Customers. Then Shareholders

2) Know The Three G’s - Growth, Gratitude, and Giving.

3) Be Humble and Approachable No Matter How Successful You Are

 4) If you’re going to buy your own island, do it right “