Eduard o la construcción de un Líder

He decidido que voy a escribir sobre la gente que me impacta. Por mi trabajo conozco a muchas personas. Me encanta la gente. Todo el mundo tiene una historia, un sueño, un deseo, y conocerlo te acerca humanamente. Todos somos únicos y especiales. Y de golpe alguien te impacta excepcionalmente. Puede ser Roque, un entrañable conductor de autobús, o puede ser, como en este caso, el CEO de una empresa.

 Cuando pasa, algo dentro de mí me dice que a eso hay que darle voz y visibilidad y desde mi humilde posibilidad, quiero contribuir a ello. Tal vez estoy iniciando mi particular club de “Seres Excepcionales”.

 Conocí a Eduard hace aproximadamente un año y medio. En uno de los Círculos de Liderazgo, de WeTribu. Era un ejercicio en parejas. Los participantes eran impares y, aunque yo estaba como una de las facilitadoras, me toco hacer el ejercicio con él.

 Recuerdo ese momento, era una reflexión sobre el rol que el líder jugaba en la compañía y el paso adelante que debía dar para ser un mejor CEO. Eduard desde esa honestidad que le caracteriza me decía. “Es que no sé si quiero ser Ceo. A mí lo que me gusta es estar con el cliente, ver la adaptación de nuestro producto y hacer I+D. Ser CEO requiere un protagonismo que no se si quiero tener”.

 Creo que lo de Eduard es de pócima mágica, porque de ahí, a ser uno de los Ceos más comprometidos, coherentes, emprendedores y honestos que conozco; me parece difícil llegar en tan poco tiempo si no es con una pócima secreta.

 No sé cuándo hizo el clic. Os aseguro que no fue ese día en el ejercicio conmigo. Quizás su trabajo en los círculos de liderazgo, tal vez su proceso personal, quizás algún click interno, o su confianza en Tomás y Gonzalo, los socios de WeTribu que iniciaron con él el acompañamiento a la Transformación Cultural de la empresa. Pero os aseguro, que algo de pócima mágica debe haber también, porque nunca vi un desarrollo directivo tan rápido del punto A, en el ejercicio que os he comentado, al momento actual un año y medio después.

Eduard tomó riesgos y quiso que la empresa tuviera también su proceso evolutivo. Lo inicio con círculos de liderazgo internos en su comité de dirección, donde le he podido observar durante un año. Empezando por arriba, como debe ser. Creando el diálogo y la confianza en el equipo directivo. Preservando el espacio un día al mes, para analizar, reflexionar y compartir proyecto común.

 En la primera de esas dinámicas a las que asistí, ni siquiera Eduard parecía el CEO, había otro directivo que, sin darse cuenta, o tal vez por ausencia del líder, ocupaba el espacio. De ahí poco a poco, a ir tomando el rol, de forma lenta pero constante, a ir evolucionando cada uno, individualmente y como equipo. Hasta que, de forma casi natural, cada uno ocupa su lugar. Y Eduard se convierte poco a poco pero firmemente, en un CEO, receptivo, abierto y a la vez, claro y enfocado.

 El siguiente paso en la transformación organizativa era llevar el proyecto de transformación cultural al resto de la organización, una vez había un equipo directivo cohesionado y ordenado.

 Su apuesta siguió siendo clara y, un día al mes se inició el día de la empresa, el “VORONET DAY”. Un encuentro de TODOS los empleados, unas 60 personas, fuera de las oficinas. Una empresa productiva que para la producción, y que los reúne a todos en un espacio, fuera de la empresa, para hacerles formar parte de la transformación organizativa. Todos aquellos Ceos que dan prioridad a los números, estarán ahora haciendo el cálculo de los costes, realmente significativos, de “parar la empresa” un día cada mes. Espero que también puedan calcular la enorme inversión que eso supone en implicación, engagement, cambio de dinámicas, energía organizativa, potencial liberado, etc.

Las jornadas seguían el flujo de reconocer la historia, analizar el presente y mirar al futuro. Un proceso participativo que ha llevado a definir valores y retos organizativos, fijar las prioridades del 2023, comprometer a cada equipo con su mejora concreta a través del feedback del resto de la organización y definir proyectos transversales en los que personas de equipos mezclados, trabajan colaborativamente para el logro de avances significativos para la empresa, en proyectos votados por todos.

 Y ahí he visto también la evolución de Eduard, su balance entre ser uno más en todas las dinámicas y dar los mensajes de contexto y reconocimiento cuando tocaba. Asumir frente al equipo un rol de líder que clarifica el rumbo, que escucha, que hace autocrítica, que da espacio, que crea el contexto, que se compromete personalmente. En una evolución ascendente que me deja admirada,

 En muchas de esas reuniones, cuando me acerco a felicitarle por su evolución, que es para mí tan visible, casi se sonroja y se incomoda. Le cuesta aún sostener ese reconocimiento y asumir todo lo que ha hecho.

 Lo que me disparó este escrito fue el último seguimiento de esos proyectos transversales, hace un par de semanas. Algo muy concreto que me hizo ver plasmado todo el camino y que quiero destacar. Uno de esos proyectos transversales era como aplicar AI en la empresa. Un equipo de 7 personas, el Ceo, dos operarios, y personas de diferentes ámbitos, comercial, planificación, etc. son el equipo de trabajo.

 En la primera acción de seguimiento, para ayudarles en los temas de proceso como equipo, nos cuentan que lo primero que han hecho es sentar las bases y poner unas líneas rojas y la primera de ellas, nos explican que, ante la preocupación que el tema suscitaba, sentaron un principio, la AI no implicaría en ningún caso el despido de personas. Serviría para ser más eficientes, para hacer las cosas diferente, para crecer sin contratar tanto externamente, tal vez, pero en ningún caso para sacar a nadie de la empresa. Fue a partir de ahí que empezó el trabajo de investigación y concreción de lo que la inteligencia artificial podía aportar a la empresa, con todo el equipo implicado y motivado. Me pareció magistral. No he oído de ninguna empresa que empiece ese análisis sentado una premisa así, que elimina el miedo, que escucha y responde a las inquietudes, y abre la posibilidad de aprender y predispone al cambio.

 Sabiéndolo o no, Eduard aplica un principio clave de los modelos de cambio, eliminar el miedo y definir lo que no debe cambiar, para que el resto pueda hacerlo.

 Verle actuar en el círculo de su CD, en las sesiones participativas y ahora en los grupos pequeños, con esas actitudes tan receptivas, coherentes y a menudo ejemplares, me hace admirar profundamente su evolución. No puedo creer que solo hace un año y medio me dijera aquello de “no sé si quiero ser Ceo”.

 Y a todo esto, además, mientras a nivel de negocio, ha diversificado creando una nueva división que ya está dando sus frutos. Una división que supone un reto de nuevo mercado y producto. Que amplía la ambición y el reto empresarial. Con lo que tiene, esta nueva aventura, de superar el legado que le dejaron sus padres (es una empresa de segunda generación). Y con eso “matar al padre” para poder crecer, como se dice metafóricamente en psicología.

Hay empresas a las que les tiene que ir bien, pero no por un deseo fantasioso, o romántico, sino porque ponen las bases, porque hacen un paso detrás del otro, porque no paran frente a las dificultades. Pero, sobre todo, porque hay un primer líder que se pone al frente con consciencia. Porque hay un equipo de dirección unido y construyendo juntos la evolución, porque hay un espacio para la participación genuina, porque las prioridades están claras, porque los esfuerzos son valorados y reconocidos….

 Conclusión: Hay lideres que se hacen.

 Mi máxima admiración y reconocimiento a Eduard Papell. Ha sido un regalo poder acompañar y ver su evolución y la de su empresa. Algo que me hace creer, aún más profundamente, en la belleza y el significado del desarrollo individual y organizativo. Algo que me alienta, y que me permite, después de tantos años,  seguir enamorada de mi trabajo. Gracias Eduard.