El aprendizaje más difícil: podemos ser el peor gerente de nuestro emprendimiento.

Emprender según la RAE es: "empezar a hacer una cosa determinada, en especial cuando exige esfuerzo o trabajo o cuando tiene cierta importancia o envergadura." Y sin duda, a los que hemos estado en el mundo del emprendimiento nos entusiasma y motiva la exigencia del esfuerzo y del trabajo que significa crear iniciativas, proyectos y empresas de la nada. Lograr que una idea se pueda volver un producto o servicio que agregue valor, encontrar la manera para llevar ese producto o servicio a un público determinado y ver que ese público compra, usa y percibe ese valor que nosotros queríamos agregar, genera una satisfacción difícil de describir.

Me considero buen emprendedor, buscando siempre crear ideas, iniciativas y proyectos que en un inicio parecían imposibles. Ese esfuerzo y trabajo lograron que pudiera disfrutar de emprendimientos de todos los colores y sabores, desde la venta de dulces y perfumes en el colegio y la universidad, hasta los emprendimientos en los que pude conectar un modelo de negocio con la generación de impacto social positivo. Quizá por esa experiencia, es que creo que para emprender no necesitamos de recetas mágicas y solo necesitamos un propósito, un equipo alineado a ese propósito y flexibilidad para saber cuándo cambiar nuestro accionar sin perder de vista nuestro norte.

Pero para gerenciar nuestros emprendimientos no es suficiente hablar de propósitos.

Ya cuándo nuestro emprendimiento tiene una tracción comercial, tenemos un equipo que gestionar y unas metas e indicadores que cumplir para seguir en funcionamiento; la conversación que empezamos a tener es más de gerentes que de emprendedores. La gran diferencia entre ser emprendedores y gerentes es el manejo de riesgo. Ya como gerentes de nuestro emprendimiento tomamos decisiones pensando como emprendedores, decisiones que son muy riesgosas para la estabilidad de nuestra organización. En mi caso, como gerente de mi emprendimiento, el ímpetu por crecer y amplificar el impacto de la organización hizo que mi rol cómo gerente quedara diluido y me embargara una sensación de frustración gracias al fracaso de estos planes de crecimiento y a la difícil situación financiera en la que quedó la organización.

La pregunta entonces es: ¿cómo podemos gerenciar nuestros emprendimientos, nuestros propósitos?

Dentro del aprendizaje de mi fracaso como gerente, considero estos puntos como los pilares de una buena gestión:

• Rodearnos bien: no nos rodeemos solo de personas que creemos que son amigos. Busquemos personas que además de estar alineados con nuestro propósito, tengan el conocimiento profundo en los temas que liderarán y el carácter para tener conversaciones francas, claras y transparentes en los momentos oportunos.
• No seamos prisioneros de nuestro ego: como emprendedores tenemos un apego muy grande a nuestro propósito y a sentir que nuestros planes e ideas son las indicadas a seguir. Sin embargo, debemos ser conscientes que las decisiones que tomemos para nuestra organización serán más integrales si están permeadas por nuestro equipo de trabajo.
• Déjemos de gerenciar y sigamos emprendiendo si tenemos la posibilidad: contratar un buen gerente para nuestra empresa puede ser la mejor acción posible, que nos ayude a administrar muy bien los recursos y que nos dé el tiempo para dedicarnos a encontrar nuevas oportunidades para nuestra organización. Un gran ejemplo de este punto lo vi con Catalina Escobar de Makaia, que estaba viendo que se diluía su espíritu emprendedor al estar encargada de la gerencia de la organización, y logró delegar esa función y dedicarse a explorar otras oportunidades para Makaia desde una dirección estratégica, tal como lo narró el pasado noviembre en a quinta edición del Día del Emprendimiento Femenino.

Lo anterior, más que dar profundidad en conocimientos gerenciales, pretenden marcar unos comportamientos globales que me hubieran servido de guía cuándo fui el peor gerente de mi emprendimiento.