El camino para aprender a innovar

En los últimos años han aumentado los emprendedores, empresarios y ejecutivos buscando innovar y preguntando ¿Cómo hacerlo? ¿Cómo generar capacidades y equipos de innovación? De manera creciente se escuchan respuestas basadas en la motivación, actitud, liberar la creatividad, sistemas informáticos, entre otros. Sin embargo, en innovación así como otras actividades de alta demanda, riesgo, e incertidumbre, hay un punto donde no hay motivación, actitud, creatividad o sistema capaces de compensar por la falta de preparación, conocimiento y entrenamiento. ¿Qué tan difícil es aprender a innovar? ¿Por qué?¿Hasta dónde llegar con los sistemas? Esta columna discute estas y otras preguntas para reflexionar antes que llegue la intensidad de Marzo.

Para ser claros, la motivación, creatividad y actitud son necesarias para todo, en especial innovación. El problema es que no son suficientes. No son suficientes, principalmente, cuando un problema se torna muy difícil, cuando es nuevo, y menos aún cuando la novedad y dificultad se combinan…y esto es muy común en innovación.

De manera similar al montañismo, el éxito de un proyecto resulta de la acción combinada de un equipo en torno a un objetivo común, mediante la expresión de personalidades distintas y capacidades complementarias desarrolladas, refinadas y llevadas a la maestría a través de los años. Parte importante de este desarrollo, refinamiento y maestría se construyen mediante decisiones y práctica diaria, y abrazando los problemas, fallas y luchas durante un proceso, o una expedición por su valor intrínseco, en vez de verlos como impedimentos para alcanzar el éxito.

¿Qué significa esto? Cada problema, falla, presión y lucha durante un proceso hace que los miembros de un equipo se vean enfrentados a sus limitaciones individuales y grupales. En cada uno de estos eventos, las personas y equipos se ven estresados, y enfrentados a sus limitaciones cognitivas y emocionales. En cada uno de estos momentos la motivación se ve disminuida por la frustración de no poder sobrellevar tareas, resolver problemas o romper las murallas que parecen inmóviles frente a nosotros.

En estos momentos es cuando la creatividad pareciera ser útil. Sin embargo, no toda expresión de creatividad es igual, ni se alcanza sólo por activarla. Tres de ellas (expresiva, productiva e inventiva) están asociadas con la creación de soluciones, y son las más comunes. Sin embargo, para lograr innovaciones que consiguen cambiar las reglas del juego, se necesita de lo que algunos llaman Alta Creatividad: la capacidad de modificar el entendimiento y reconfigurar el conocimiento de una industria, sector o dominio. Para alcanzarla, se requiere generar un nuevo principio sobre el cual un nuevo paradigma florece.

Sin embargo, para alcanzar los niveles superiores de Alta Creatividad, se requiere niveles de preparación y entrenamiento superiores. Mel Rhodes, estudioso de la educación y creatividad, propuso que para lograrlo hay que entender, además de la novedad del nuevo producto que se está tratando de descubrir, los rasgos de personalidad del equipo, las presiones a las que se enfrentan, y el proceso que se sigue durante el trabajo creativo.

Cada proyecto de innovación es un camino de creación de valor guiado por el descubrimiento y aprendizaje a dos niveles. Primero, es un camino de descubrimiento y aprendizaje respecto a cuál es la mejor solución a un desafío valioso, y segundo y más relevante, uno de auto-descubrimiento y aprendizaje respecto a limitaciones personales, técnicas, cognitivas, en conocimientos, y emocionales de un equipo. Si un equipo no tiene la capacidad de analizar y hacer sentido de sus decisiones durante un proyecto, va a ser imposible que genere capacidades de innovación que evolucionen y mejoren en el tiempo. Si no puede lograr lo anterior, este equipo logrará cosas “interesantes”, pero que no cambiarán las reglas del juego y, por lo tanto, deberá sufrir las consecuencias de reglas nuevas impuestas por otros.

El camino para aprender a innovar está lleno de horas dedicadas no sólo a resolver problemas, sino a decidir qué herramientas se utilizará en cada uno de esos caminos de descubrimiento, y a analizar los por qué de cada decisión. Al igual que deportistas de alto rendimiento, hay distintos tipos de entrenamiento y capacidades que se deben generar: las generales que sirven para todos, y las específicas que deben ser llevadas al extremo del alto desempeño. Parte del problema en las empresas es que, desde el sentido común, se confunden algunas de las capacidades generales con las específicas. Creatividad y motivación todos tienen en distintos grados, pero Alta Creatividad sólo algunos pueden alcanzarla.

Como una manera para llegar a este mayor desempeño, se han diseñado sistemas de información orientados a mejorar el rendimiento de equipos internos de innovación. La evidencia ha mostrado que los resultados han sido positivos cuando una empresa diseña un sistema para sí misma, y como resultado de descubrir una manera de hacer innovación que está alineada con “su” cultura, “sus” mecanismos de gestión interna de la innovación, “sus” procesos internos para lograrla, y “su” organización.

Sin embargo, si Ud. ha pensado en adquirir un “sistema informático de gestión de innovación” (hay muchos) la evidencia muestra que los resultados son menos alentadores. ¿Obtendrá resultados en términos de nuevos productos o servicios? Sin duda, pero tenderán a estar dentro de lo que denominamos innovaciones incrementales. ¿Por qué? Porque estos sistemas han sido diseñados en término de prácticas estándares, disponibles para muchos generando lo que se denomina “isomorfismo institucional”: similitud entre procesos y organización entre organizaciones. Esto no sería un problema si la capacidad de innovar no fuera un activo estratégico y, por lo tanto, adoptar sistemas para obtener procesos y herramientas similares a los que usan otros termina siendo un ecualizador, en vez de generador de ventajas comparativas.

¿Es la tecnología relevante para aumentar las capacidades de innovación de un equipo? Sin duda, pero al usar la misma que otras empresas, basadas en un sistema ERP, u “off-the-shelf” no genera las ventajas que se espera de innovación.

Luego de más de una década de estudiar cómo personas e instituciones son capaces de generar innovaciones de manera consistente y predecible, cada vez queda más claro que las condiciones personales son una buena base para comenzar, pero que para llegar a niveles de excelencia mundial se deben cultivar mucho más allá de la herencia original. Queda claro que alcanzar mayores destreza y maestría solo se logra mediante el aprendizaje y sufrimiento que se da al sobrepasar las limitaciones impuestas por problemas, presiones y anomalías frente a lo nuevo y desconocido.

Generar capacidades de innovación autónomas –es decir, sin depender de terceros o consultoras- tiene que ver más con la habilidad de desempeñarse continuamente fuera de la zona de confort, y de analizar la mejor manera de “descubrir”. Esto no significa la ausencia de desconocimiento, frustración o miedo, sino el confort que da la experiencia para que, a pesar del desconocimiento, frustración y miedo, un equipo recorra un camino de descubrimiento con seguridad de estar resolviendo cada evento de la mejor manera posible, aún sin tener claro cuál será el resultado final. Esto tiene una demanda cognitiva superior a la de muchas actividades, y se obtiene al focalizar recursos, esfuerzos y personas solamente a una función en muchas condiciones (proyectos) distintos.

Generar la capacidad de innovar de manera sistemática y predecible es impagable. Para lograrlo, sin embargo, se debe estar dispuestos a recorrer todo el camino que significa aprender a hacerlo, y cuando a muchos les seduce lo primero, no están dispuestos a recorrer el trayecto para lograrlo. Es por esto decimos que el verdadero costo de oportunidad de un proyecto de innovación no está en la inversión para “el proyecto”, sino en la hora-hombre del integrante de un equipo de innovación… que, por lo específica que es, es el bien más escaso.

Columna originalmente publicada en Economía y Negocios de El Mercurio, el 09 de Febrero de 2016.