El greenwashing y la trampa del ESG

La gran ilusión verde

En salas de directorio alrededor del mundo se repite el mismo ritual: extensas presentaciones sobre iniciativas ESG, reportes brillantemente diseñados, y comités con nombres impresionantes. US$35 trillones en activos se promocionan como "ESG-aligned". El 92% de las empresas del S&P 500 publican reportes de sostenibilidad.

La realidad es más compleja. Sin rentabilidad, no hay sostenibilidad. Y sin un claro caso de negocio que demuestre cómo ESG fortalece (no debilita) la posición competitiva de la empresa, todo se reduce a un ejercicio costoso de relaciones públicas.

La industrialización del propósito

Los números que deberían preocuparnos

• 92% de empresas S&P 500 publican reportes ESG
• US$35 trillion en activos "ESG-aligned"
• 400+ marcos de reporting diferentes
• 80% de reportes sin verificación externa
• <10% de métricas ESG ligadas a compensación real
• 0% es sostenible sin rentabilidad

Hemos creado una máquina perfecta de greenwashing corporativo. Consultoras que venden frameworks, auditoras que certifican informes, agencias que otorgan ratings. Una industria millonaria construida alrededor de la apariencia de sostenibilidad. Sin embargo, menos del 10% de las empresas vinculan métricas ESG a compensación ejecutiva o demuestran cómo estas iniciativas fortalecen su ventaja competitiva.

Las cinco trampas que destruyen valor

1. La primera es la más seductora: métricas sin materialidad. Medimos lo que es fácil medir, no lo que importa para el negocio. Contamos árboles plantados pero ignoramos cómo las iniciativas ESG fortalecen o debilitan nuestra ventaja competitiva. Los KPIs se multiplican sin vinculación clara con la creación de valor.
2. La segunda es el comité decorativo: un grupo de personas bien intencionadas, con mucho prestigio pero sin poder real para integrar ESG en decisiones estratégicas fundamentales. Sin autoridad para influir en la asignación de capital o la estrategia core, se convierten en meros observadores de iniciativas periféricas.
3. La tercera es peligrosa porque parece virtud: comunicación sin sustancia. Reportes hermosos que cuentan historias inspiradoras pero no demuestran cómo ESG complementa y fortalece la propuesta de valor empresarial. Marketing que confunde intención con impacto real en la competitividad del negocio.
4. La cuarta refleja nuestra miopía: el corto plazo disfrazado de sostenibilidad. Iniciativas superficiales que generan titulares rápidos pero no construyen ventajas competitivas duraderas. La presión por mostrar resultados inmediatos mata la transformación profunda que el ESG requiere.
5. La quinta es quizás la más dañina: ESG como ejercicio de compliance. Reducimos la sostenibilidad a una lista de verificación, olvidando que su verdadero valor está en cómo fortalece el negocio core y crea oportunidades de crecimiento.

El verdadero costo

Las consecuencias van más allá del desperdicio de recursos. El falso ESG:

• Distrae de oportunidades reales de creación de valor
• Genera cinismo que dificulta transformaciones necesarias
• Crea falsa sensación de progreso que demora acción estratégica
• Compromete la credibilidad del directorio ante stakeholders clave

Hacia un ESG auténtico

La transformación requiere reconocer que ESG no reemplaza los objetivos fundamentales del negocio - los complementa y enriquece. Necesitamos:

1.  Integración estratégica real ESG debe fortalecer, no competir con, la propuesta de valor del negocio. Cada iniciativa necesita demostrar cómo contribuye a ventajas competitivas sostenibles.

2.  Gobierno con autoridad y foco Comités ESG necesitan poder real para influir decisiones materiales, pero también la obligación de demostrar cómo sus iniciativas crean valor empresarial.

3.  Métricas que importen Menos énfasis en outputs fáciles de medir, más foco en cómo ESG fortalece el negocio core. Verificación rigurosa no solo de acciones, sino de impacto en competitividad.

El rol del directorio

La responsabilidad última es del directorio. Su rol es asegurar que ESG:

• Fortalezca, no debilite, la posición competitiva
• Expanda, no sustituya, la creación de valor
• Complemente, no reemplace, métricas fundamentales
• Enriquezca la gestión de riesgos y oportunidades

La pregunta no es solo si debemos hacer ESG, sino cómo hacerlo de manera que cree valor real y duradero.

Para reflexionar en el directorio

1.  ¿Estamos tratando ESG como complemento o sustituto de la creación de valor?

2.  ¿Cada iniciativa ESG tiene un caso de negocio claro y convincente?

3.  ¿Nuestras métricas ESG miden impacto real en competitividad?

4.  ¿Cómo fortalecen nuestras iniciativas ESG la ventaja competitiva?

5.  ¿Estamos dispuestos a decir no a iniciativas ESG sin caso de negocio claro?

Referencias

Ramanna, K. (2021, November). ESG Metrics: How to Avoid “Greenwashing.” Harvard Business Review.

This piece emphasizes the need for meaningful, transparent ESG metrics tied directly to business strategy. Without this connection, ESG claims may be viewed as superficial or misleading.

McKinsey & Company:

McKinsey & Company. (2020). Five ways that ESG creates value.