El Lado Oscuro del Líder parte 2 Golpeando Topos.

Por muy impresionante que fuera el Zune de Microsoft, el asunto no fue el gran diseño, ni el marketing, ni el momento en el que se lanzó el producto, ni la cuantiosa inversión que tuvo para ser creado. Hacen falta más cosas para sobrevivir y prosperar en el juego de los negocios. 

Hay productos y servicios que fracasan todo el tiempo. Lo que determina el éxito a largo plazo de una empresa o negocio es cómo se dirige. 

Normalmente damos prioridad a la comparación con otras empresas o con los competidores, o con el mercado, así también, a la victoria, al balance y al estado de resultados por encima de todo lo demás. Los líderes de mentalidad de “corto plazo” cotidianamente definen la estrategia corporativa, la estrategia de producto, la estructura organizativa, los incentivos, bonos de sus gerentes y directores, como las decisiones de contratación para ayudar a cumplir objetivos en una línea específica y corta de tiempo. 

Este tipo de liderazgo tan común y firmemente arraigado en casi todos los aspectos de la Empresa genera una especie de visión de túnel. El resultado de todo esto es que todo el mundo en la empresa se ve empujando, presionando y concentrándose en exceso en lo urgente a costa de lo importante. 

Es una locura cuando la mayoría de las cosas o de los proyectos son “para ayer” y en ciertos casos, cuando planean o al menos lo intentan, lo que sucede después de la planeación es bastante diferente a lo que estaba definido y acordado, así entonces, se generan fallas en la comunicación, conflictos en las personas y los equipos, el funcionamiento “por silos” estrangula el proyecto, los costos se encarecen, desperdicio, mala calidad y fallas en las fechas de entrega. 

Los líderes se obsesionan tanto con lo que hace la competencia o el mercado o las tendencias actuales, que creen (para después darse cuenta) que tienen que actuar y reaccionar más rápido (como la reciente corriente de gestión que suena hoy, ser “más agiles”) a cada uno de los movimientos que suceden y entonces, se ciegan a otras decisiones mejores para reforzar y consolidar a su propia organización. 

Es como intentar ganar jugando a la defensiva, cuando sabemos que la ofensiva usualmente es la que pone números al marcador. 

Microsoft es un claro ejemplo. Cuando sus líderes no valoraron el juego en el que estaban con Apple. Aún cuando Steve Palmer (CEO de Microsoft) hablará de visión, misión o del “largo plazo” como otros líderes lo hacen, casi siempre lo hacía en el contexto de “corto plazo” de las cosas, el rendimiento de las acciones, la cuota de mercado, el dinero obtenido y algunos indicadores financieros más.

La empresa no aprendió la lección con el iPod en 2007, cuando la reacción de Steve Palmer fue mofarse: “es imposible que el iPhone vaya a conseguir una cuota de mercado importante. Imposible… pero si miraras los 1.3 millones de móviles que se venden, preferiría tener nuestro software en el 60%, 70% u 80% de ellos que tener el 2% o el 3% que es lo que puede conseguir Apple”.  

Palmer estaba limitado en su mentalidad del “corto plazo” enfocando sus esfuerzos en la cuota de mercado y dejando de ver todo lo demás. Como todos sabemos, en un giro inesperado de los acontecimientos tras solo 5 años en el mercado, las ventas de iPhone ya eran superiores a todos los productos de Microsoft juntos. 

Al echar a perder la voluntad de las personas y los recursos necesarios para permanecer en el juego, Microsoft se hundió en un hoyo, seducido por una mentalidad de corto plazo, se encontraron jugando a “golpear a topos” de forma interminable.

Un líder que no ve más allá, enfocado en números, ganancias, ganar a costa de lo que sea, ser el número uno, abatir a la competencia y todo eso, utiliza los recursos y los resultados de la empresa para demostrar el valor de su propia carrera profesional, de lo que él sabe hacer o de lo fantástico que es como líder, otra vez, el ego es uno de los problemas mayores. 

La diferencia con otros líderes de mentalidad de largo plazo, de sustentabilidad y de perdurabilidad a través del tiempo, que buscan ganancias, crecimiento y reconocimiento sin dejar de lado a las personas que trabajan con ellos, la comunidad, el medio ambiente, la seguridad de las operaciones y de las personas, enfocándose en dar un beneficio real con sus productos y/o servicios, esforzándose para que sus clientes, proveedores y demás partes interesadas tengan una experiencia de colaboración, beneficios y compensaciones mutuos, manteniendo relaciones de largo plazo basadas en el profesionalismo, en ser éticos, justos y sin tomar ventajas o tomar atajos para “ganar” o “incrementar su tesorería”, ya que creen fervientemente que “ganar, crecer o incrementar” de esa manera no es sustentable a través del tiempo y a veces más tarde otras más temprano, el mercado, las personas, los clientes, los socios, los proveedores o las autoridades, les reclamarán y empezarán a pasar factura acerca de sus “prácticas de negocios”. 

Cuando Balmer se retiró de Microsoft, el juego no se acabó. La empresa seguía sin él.  

Las preguntas son: 

¿Dejó una Cultura de Empresa preparada para sobrevivir y prosperar durante los siguientes años siendo sustentable? 

¿Qué ha sucedido con su competencia con Apple en todos estos años, ganó, perdió?