El negocio de la digitalización en B2B
Juan Miguel Poyatos Díaz
Consulting Partner. B2B Growth strategies and Commercial Transformation
Este artículo es la primera parte del capítulo undécimo del libro editado en Linkedin por @Huete&co “12 contribucionesal liderazgo en 2018”. #HueteCo_12x2018
Hoy día no hay sector económico que no esté sometido a un cambio profundo asociado a las tecnologías con capacidad disruptiva y con costes de adquisición y explotación cada vez menores (1) . Estas tecnologías acortan el ciclo de vida de los modelos de negocio existentes, habilitan nuevos modelos, como las plataformas colaborativas, y redefinen totalmente una industria.
En este capítulo vamos a referirnos a la digitalización o transformación digital como el proceso que aborda una empresa para generar capacidad disruptiva y de crecimiento exponencial (2) .
1.- LA VENTA DE TRANSFORMACIÓN DIGITAL.
Todas las empresas que operan en mercados B2B pueden contribuir notablemente al proceso de digitalización de sus clientes:
1. Aceleradores de proceso. En un primer grupo estarían las empresas de consultoría que desarrollan proyectos de estrategia digital.
2. Aceleradores de implantación tecnológica. Un segundo grupo lo componen las empresas del sector TIC como las empresas de informática, operadoras de telecomunicaciones o servicios de tecnologías de información que facilitan la incorporación de tecnologías por flexibilidad y eficiencia en costes asociada a nuevas formas de explotación de la tecnología como servicio: “Infrastructure as a service”, “sofware as a service”, “application as a service”, “data as a service” y, en general, toda la pila de servicios englobados en “cloud computing”.
3. Aceleradores de conocimiento. Potencialmente son todas la empresas genuinamente de perfil “B2B”, es decir cuyos productos y servicios se incorporan a la cadena de valor del cliente, y que han pasado de estar centrada en procesos a estar centradas en los datos como fuente de conocimiento y de descubrimiento de tendencias.
Veamos dos ejemplos de empresas que, dentro del más estricto cumplimiento de la regulación y normas en protección de datos, responden a este perfil:
- Empresa de suministro de gases medicinales para terapias respiratorias domiciliarias que explota los datos geográficos, de población y perfil de pacientes para crear modelos predictivos de nuevos enfermos crónicos. Pensemos en la utilidad para el sistema sanitario de este conocimiento para facilitar la transición de modelos basados en consumo a modelos de negocio basados en ahorro de costes, tan necesarios para la sostenibilidad del sistema de salud.
- Empresas de “contact center” que aprovechando la inteligencia agregada de sus centros de llamadas y canales “on line” gestionados pueden descubrir preferencias en comportamiento de usuarios finales antes que los empresas para quienes gestionan sus clientes.
No resulta por tanto chocante que la gran mayoría de estas empresas, particularmente las de los dos primeros grupos, hayan reformulado su visión para ser percibidos por sus clientes como los “socios” preferentes en sus procesos de transformación digital.
Admitiendo el espacio de oportunidades que supone acelerar el proceso de digitalización de los clientes, el objetivo de este capítulo es desarrollar un marco conceptual para la validación o cualificación de dichas oportunidades.
Una oportunidad de venta es sólida si tenemos clara respuesta a las dos preguntas básicas de la venta de valor que, en el tema que nos ocupa, se formulan de la siguiente forma:
1. ¿Por qué un cliente ha de abordar un proceso de digitalización? Para responder a este pregunta nos apoyaremos en la fragilidad disruptiva de un sector que tratamos a continuación.
2. ¿Por qué el cliente ha de abordarlo ahora? A este pregunta dedicaremos la segunda parte del capítulo.
2.- FRAGILIDAD DISRUPTIVA.
La consultora Mckinsey desarrollo un modelo descriptivo(3) de las fuerzas que guían la economía digital que puede ser utilizado para diagnosticar la probabilidad de un sector de sufrir una disrupción y analizar, por tanto, la oportunidad para nuestro cliente de liderar la transformación asociada.
Un sector tendrá alta probabilidad de disrupción en función del grado de intensidad con que se den las siguientes características:
1. Demanda insatisfecha.
Corresponde a las siguientes situaciones:
- Servicios donde hay clientes que subvencionan a otros clientes.
- Los clientes no pueden acceder al servicio cuando y como quieren.
- Clientes “sobreservidos”. O sea han de adquirir prestaciones que no desean para acceder a las que desean.
- La experiencia de cliente está por debajo de sus expectativas.
El sector de telecomunicaciones es un claro ejemplo de fortaleza de esta amenaza cuando los clientes vinculados no tienen acceso (subvencionan) a las mejores tarifas de captación de nuevos clientes o cuando los clientes reciben mejoras de velocidad de datos no solicitadas con subida de precios.
2. Capacidad no utilizada.
Este vector de vulnerabilidad corresponde a los siguientes indicadores:
- Uso parcial de los productos y servicios por parte de los clientes.
- En empresas industriales, cuando el nivel de producción es inelástico a los precios.
- Industrias con costes fijos elevados.
Esta vulnerabilidad es aprovechada a través de la economía colaborativa, la digitalización (automatización, robotización) de procesos o la comercialización de excesos de capacidad.
3. Mercados ocultos.
Los síntomas asociados a esta vulnerabilidad son los siguientes:
- Elevadas asimetrías de información entre proveedores y clientes.
- Altos costes de búsqueda.
- Excesivo número o coste de niveles de intermediación.
- Excesivo tiempo de transacción entre cliente y proveedor.
Estas debilidades están siendo aprovechadas por entrantes a través intercambio de información rápido y transparente, desintermediación, automatización de transacciones y mayor transparencia a través de herramientas de búsqueda y comparación de ofertas. Las “fintech” y las “insurtech” son un ejemplo de aprovechamiento de esta vulnerabilidad.
4. Propuestas de valor altamente mejorables.
Un modelo de negocio puede ser vulnerable en esta dimensión en función de los siguientes indicadores:
- Las redes sociales pueden mejorar substancialmente el valor del producto o servicio.
- Oferta basada en productos físicos todavía no conectados.
- Excesivos tiempos de entrega.
- Es necesario desplazarse para adquirir recibir el producto (por ejemplo: alquiler de vehículos).
Todos estos factores señalan oportunidades de mejora a través de la conectividad de elementos o productos físicos, enriquecimiento de la experiencia de uso de los productos con redes sociales y con nuevos modelos de entrega y distribución.
5. Cadenas de valor ineficientes.
Algunos de los indicadores de oportunidad en esta dimensión pueden ser:
- Actividades redundantes en la cadena de valor.
- Bajo nivel de soporte “on line” en el sistema de distribución.
- Márgenes globales superiores a los de otras industrias.
No es nuevo que un sector con márgenes elevados es atractivo para nuevos entrantes que pueden aprovechar la digitalización para “eliminar” intermediarios y reemplazar canales físicos por canales virtuales.
6. Plataformas hiperescalables.
Empresas como Google, Amazon y Tencent están rompiendo literalmente las fronteras de determinadas industrias tanto en oferta de productos como en nuevos segmentos de clientes.
Gracias al uso intensivo de algoritmos de aprendizaje, automatización de procesos y, sobre todo, por los “efectos de red” masivos asociados a sus plataformas, estas empresas disponen de un apalancamiento operativo muy por encima de las más eficientes de cualquier sector al facilitar la venta cruzada de cada vez más productos y servicios prácticamente sin intervención humana.
Algunos indicadores que predicen la aparición de plataformas escalable que puedan generar disrupción en un negocio son los siguientes:
- Modelos de negocio que llevan asociados el cobro por servicios de información.
- La no existencia de un sistema simple, unificado e integrado que soporte las interacciones entre clientes y proveedores en una industria.
- Efectos de red potencialmente altos.
RESUMEN. Un análisis detallado de la fragilidad o debilidad disruptiva del sector de nuestro cliente potencial en B2B nos permite generar un discurso comercial transformacional, relevante para interlocutores no meramente operativos y liderar la venta desde el descubrimiento de la oportunidad para el cliente de anticiparse a la más que probable disrupción de su sector.
Referencias:
(1).-Digital Pulse 2017. Russell Reynolds.
(2).- Digitalización y crecimiento. El reto de la transformación digital de las empresas. Harvard-Deusto. Febrero de 2018.
(3).- The economy essencials of the digital economy. Mackinsey Quarterly. March 2016.