El poder informal dentro de las organizaciones

¿Manejarías un avión sin conocer su tablero de comando? Cuando se observan los estudios de varios centros de investigación referidos al tema de liderazgo, se puede concluir en lo relevante que es la construcción de vínculos y la capacidad para influenciar a otros dentro de las organizaciones.

En este sentido, el Center for Creative Leadership en uno de sus estudios denominado “A Look at Derailment Today” (Lombardo) describe las 4 razones principales razones de “Por qué fracasan los Líderes en las Empresas hoy”:

1. Incapacidad para desarrollarse o adaptarse en los procesos de cambio.

2. Relaciones interpersonales pobres.

3. Incapacidad de armar y dirigir equipos.

4. Ambición desmedida.

La segunda y tercera causa están íntimamente ligadas al tema de vínculos y relaciones con los otros. Para describir la dinámica entre hacer las tareas en base a objetivos claros y comprender quienes harán que las cosas pasen, los invito a que utilicemos la metáfora del iceberg.

La parte simple, visible y racional por la cual se mueven la mayoría de las conversaciones y decisiones para la acción en las organizaciones tiene que ver con la definición de objetivos, el establecimiento de puestos y la asignación de personas para hacer las tareas que encomiendan jefes, clientes externos y/o internos, proveedores y otros jugadores.

Ahora, el simple proceso de la ejecución -y la gran diferencia en los resultados de las organizaciones entre que las cosas ocurran o no-, dependerá sí y solo sí sabremos relacionarnos con otros, sabremos construir y desarrollar vínculos sustentables en el tiempo, sabremos rodearnos de las personas que tienen influencia y liderazgo informal y natural sobre otros colaboradores.

Hemos comprobado que no alcanza con conocer el organigrama, con tener claros los objetivos o la visión de negocio, ni tampoco asignar las tareas correctas a las personas adecuadas. Sino, se trata de interpretar la trama de relaciones informales que se crean, regeneran y destruyen de manera cotidiana en las organizaciones. Si negamos observar esta realidad vital e invisible, estaremos queriendo manejar un avión con los controles de comando apagado, y ya sabemos cómo ese proceso termina.