El salario emocional

Crisis, inflación, paritarias, suba de tarifas, desempleo, incertidumbre, la hipoteca, la cuota del auto, el salario que no alcanza, promesas de inversiones que no ocurren, corrupción, impunidad, más corrupción, inseguridad, coyuntura internacional -crisis de Europa o caída del petróleo-, atentados, guerras calientes o frías –según el termómetro que las mida–, siempre aborrecibles, son sólo algunos entre varios factores que tienen el ingenio suficiente para impactar de lleno contra su blanco predilecto: la sociedad… la de aquí, la de allá o la de más allá. Luego, si intentamos un análisis más riguroso, observamos que ese impacto varía según el segmento social que cada uno integra; pero nadie sale indemne. A todos nos golpea, de frente, de abajo, de costado o nos roza como una brisa dañina.

Ahora, si orientamos el foco hacia el ámbito corporativo, la interacción entre estos tópicos supone un combo nocivo que afecta a los trabajadores, mermando drásticamente su productividad. Por ello y dado que aislarlos cual casa de “big brother” supondría la pretensión ilusa de tapar el sol con un dedo, el desafío consiste en brindarles la contención adecuada para mantenerlos enfocados en sus tareas, no desde la exigencia, sino a partir de promover el entusiasmo, el bienestar, de entender que la clave está allí y no en reglas rígidas que encorsetan su accionar y les restan autonomía.

El contexto actual obliga a las empresas, representadas en sus líderes y responsables de la gestión de personas, a agudizar la creatividad en pos de atenuar el modo en que la interacción de las variables antes mencionadas afectan la motivación, la eficiencia, la calidad y el grado de compromiso que invierten en su labor cotidiana. Por tal motivo, quienes detentan la difícil misión de guiar al capital esencial que poseen las organizaciones; incluso por encima de los clientes, –parafraseando a Richard Branson, “si tratas bien a tus empleados, ellos cuidarán de tus clientes”–, deben desarrollar habilidades extraordinarias, novedosas, ingeniosas, de alto impacto y fácil aplicación, que generen resultados observables en el corto plazo y que requieran de la inversión adecuada, porque es sabido que “dinero” y “tiempo” suelen ser variables de disponibilidad restringida. En pocas palabras, los líderes deben aprender a construir oasis en medio de los desiertos.

¿Cómo hacerlo? Para disponer de colaboradores comprometidos, eficientes, alegres y enfocados en su labor, lo primero que se debe lograr es que éstos se sientan a gusto y reconfortados, no sólo con la empresa sino también el su superior y con la tarea que realizan. Deben saberse respetados, escuchados, contenidos, reconocidos, cuidados y remunerados de manera justa; deben sentir que se les comparte información, que se les explica el por qué y el para qué de lo que se les requiere, que se los evalúa con objetividad, sin animosidad, especulaciones o mezquindades, que se los capacita y se les brindan oportunidades de desarrollo; deben comprender cuál es el objeto del puesto que ocupan; deben confiar en que sus superiores valoran su esfuerzo, su talento y su opinión e incluso que aceptan sus limitaciones y errores –que están habilitados a tenerlos porque el sólo hecho de ser personas– y que al igual que pueden y deben ser merecedores de una reprimenda respetuosa frente a un descuido o error cometido, también pueden y deben recibir la palmada de reconocimiento o la voz de aliento oportuna frente a cada acierto u objetivo alcanzado. No verlo en estos términos es algo así como estar mirando la película empezando por los créditos.

Si bien lo expresado hasta aquí resulta una verdad de “Perogrullo” y hasta parecería simple, a juzgar por los hechos, es evidente que no lo es. ¿Dónde reside el problema? Precisamente en los líderes, en los jefes, en los jefes de los jefes, en los dueños, en los directores de ocasión, etc. Son ellos los responsables de hacer el “click” y poner en práctica algo que depende estrictamente de la convicción y del entendimiento de que este es el único camino que conduce al éxito en términos de gestión de personas en los tiempos de hoy, en los que la nostalgia o las recetas de antaño no tienen cabida… Y es aquí donde entra en juego el llamado “salario emocional” al que podríamos definir como un término que, como su nombre lo indica, va ligado a la remuneración –pese a que no contiene aspectos económicos–, cuya finalidad consiste en satisfacer las necesidades individuales, familiares y profesionales de los colaboradores, mejorándoles el bienestar y la calidad de vida dentro de la empresa, fomentando la conciliación de sus vidas laborales con el resto de sus actividades. Este tipo de retribución actúa como un “factor potenciador” que impacta en forma directa sobre el sentido de pertenencia y consecuentemente sobre su performance individual. Por tal motivo, la cuestión no siempre se acota al simple hecho de recibir un incremento monetario, en ocasiones las personas suelen apreciar incluso mucho más la obtención de otros beneficios complementarios al salario, cuya significancia, produce un efecto mayor sobre sus niveles de entusiasmo y compromiso.

Una vez leí una frase que me llamó la atención y me produjo una gran admiración porque resumía con elocuencia la evolución de la gestión del liderazgo entre el pasado y el presente. Para no olvidarla le tomé una fotografía con el celular y aquí se las comparto. Decía lo siguiente: “En el pasado liderar significaba controlar, dirigir y proteger a los demás; hoy significa desafiar a las personas para que asuman un rol de protagonismo y responsabilidad”. Yo le agregaría, de autonomía y de poder sobre su accionar (para hacer y decidir).

Rodrigo H. Bigliani