El uso adecuado del poder requiere plena atención: ¡Las 5 faltas fatales!

Para acabar esta serie de entradas sobre el poder deseo compartir con vosotros una de las investigaciones clásicas sobre la efectividad del liderazgo que refuerza la conexión de las 7 dimensiones descritas con el uso efectivo del poder y el liderazgo extraordinario que veíamos en la entrada anterior.

En The Extraordinary Leader, de John H. Zenger y Joseph Folkman, se apunta lo que ellos llaman fatal flaws, que podríamos traducir por fallos, flaquezas, debilidades o deficiencias fatales. El compartirlas con líderes en los procesos de coaching ejecutivo y con mis colegas de AddVenture, siempre generan muy buenas reflexiones y muy buenas conversaciones de desarrollo.

Cuando estas deficiencias se muestran en un líder, estas arrastran la percepción general de efectividad del liderazgo de una persona, haciendo invisibles las fortalezas y los comportamientos efectivos que muestra

Estos comportamientos limitantes enturbian la visión que otros tienen de nosotros y coartan la legitimidad de nuestro poder y nuestro impacto.

¿Cuáles son estas 5 faltas críticas?

●      Flaqueza número 1: Incapacidad para aprender de los errores

Los líderes extraordinarios cometen el mismo número de errores que aquellos que estaban llamados a ocupar posiciones de alta responsabilidad pero que descarrilaron por el camino. Cometen los mismos errores, pero los segundos los esconden. Dedican grandes esfuerzos a evitar responsabilidades, a buscar culpables o a atribuir los errores a procesos y sistemas o a decisiones de otros. Esta forma de protegerse les resta legitimidad y credibilidad.

Estas dinámicas de respuesta al error no les permiten aprender, crecer y desarrollar la humildad. Como ven el error como algo negativo, son duros e implacables con los errores de los demás. Generan a su alrededor un ambiente de miedo e inseguridad. La estabilidad se desvanece y las personas que les rodean pierden iniciativa, no toman riesgos y abandonan. ¿Os suena familiar? 

En algunas ocasiones, en los comités de dirección en los que he podido dar mi soporte, especialmente en momentos críticos y de alta tensión, muchos ejecutivos no se posicionan como colegas frente a los demás, sino que tienen una actitud competitiva enfocada a resaltar los errores de otros y a criticar como estrategia para quedar mejor en la foto. Cuando ven que el colega está tomando una decisión equivocada, no le avisan para que corrija y mejore.

La arrogancia, la defensividad y la competición generan separación, luchas de poder y fragmentación en el equipo directivo en el momento que más necesitamos la colaboración y el alineamiento

En estos casos, el abanico de emociones en el que tratamos de convivir hace el ambiente poco atractivo y, en muchas ocasiones, irrespirable. Emociones como ira, rabia, soledad, desánimo, desilusión, desencanto, desesperación, desidia, irritación, celos, culpa… generan una atmósfera que llevan a muchos a desear que las reuniones de equipo directivo pasen lo antes posible. Esto nos lleva a la siguiente flaqueza.

●      Flaqueza número 2: Falta de competencia interpersonal

Las actitudes de competición y arrogancia conducen a algunos líderes a no mostrar las habilidades sociales necesarias para el trabajo colaborativo

Algunos aspectos, aparentemente básicos, como no mirar a los ojos a la persona que está exponiendo (en cuántas reuniones del equipo de liderazgo alguien está presentando mientras otros no prestan atención, sino que se sumergen en su bandeja de entrada o en su móvil), dominar la conversación sin dejar espacio a los demás para participar o no preguntar ni mostrar curiosidad por las opiniones o perspectivas de los demás, se repiten en muchas reuniones…

Además, en estos días, cuando las reuniones son por videoconferencia, en algunos equipos ya tienen por costumbre no habilitar la cámara, con lo que la dificultad de conexión se multiplica y la escucha activa, la comunicación directa y las buenas conversaciones es difícil que se produzcan.

En momentos de alta complejidad y tensión vemos agresividad, frustración, hastío e impaciencia en la comunicación. Son líderes con un conocimiento y expertise extraordinarios, pero muestran serias dificultades para la interacción social. No son capaces de traducir su brillantez en acción efectiva. No tienen un impacto positivo.

●      Flaqueza número 3: Falta de apertura ante ideas nuevas o diferentes

Estar cerrado o no aceptar aportaciones y sugerencias de los demás es una debilidad fatal. El líder es visto como “Mr. ¡NO!” en la organización. Las personas a su alrededor sienten que se las ignora, que su contribución no es reconocida y que su trabajo no tiene impacto alguno. Frustración y desesperanza invaden a los equipos.

Además, las personas dejan de pensar en cómo mejorar las cosas, con lo que muchas ideas e iniciativas fallan en la ejecución, y dejan recaer en el líder la responsabilidad de arreglar los problemas constantemente. La organización queda parada a expensas de la brillantez de unos pocos.

●      Flaqueza número 4: Falta de accountability

El líder que no asume la responsabilidad total del desempeño del equipo. El líder que acusa al equipo de los errores y el bajo desempeño en las iniciativas clave y se atribuye el éxito cuando las cosas salen como se espera. Se trata de uno de los mayores errores que arruinan el impacto y la legitimidad de un ejecutivo en el entorno corporativo. Un rol clave es facilitar la ejecución del equipo y trabajar en las dinámicas de equipo que llevan al máximo rendimiento individual y colectivo. Cuando el líder no mantiene al equipo accountable, la efectividad y el logro se ven mermados y el poder de impacto positivo se desvanece junto con la credibilidad y la legitimidad del ejecutivo.

Cuando la culpa de los problemas es de los jugadores y el éxito es gracias a la estrategia y la táctica de juego diseñada por el entrenador, la legitimidad del entrenador se desvanece y el compromiso del equipo se daña de forma dramática

●      Flaqueza número 5: Falta de iniciativa

Identificamos aquí la pasividad o la incapacidad para que las cosas pasen. La falta de pasión, energía, proactividad y foco para impulsar la acción en los demás. No tomar las decisiones a tiempo y no abrir las conversaciones que otros no se atreven a plantear afecta de forma significativa la percepción de efectividad en el liderazgo.

Esta flaqueza es una de las más comunes.

Esquivar el uso del poder asociado al rol directivo lleva a conversaciones sin fin por el temor a posicionarse y tomar una decisión

Por miedo a limitar la creatividad de los demás o por temor a parecer autoritario o arrogante se crea confusión. Se desanima al equipo al no fijar claramente los límites o cuando se permite que algunos desvíen la conversación de la agenda prevista. Cuando se cambia la decisión de forma incoherente o sin las explicaciones pertinentes, el equipo ya no sabe qué esperar. Se genera un ambiente de estrés y caos. Es sumamente difícil y desalentador trabajar con un líder que no usa su poder y autoridad a la altura del rol que tiene encomendado.

En el modelo de The Leadership Circle, del que se han servido cerca de 200.000 personas de todo el mundo en posiciones de liderazgo, la competencia reactiva con mayor impacto negativo en la efectividad del liderazgo es la pasividad (el grado en el que hemos entregado nuestro poder a otras personas o a las circunstancias). Vemos una correlación estadística del (-0,66) cuando el máximo sería (-0,99). Así que no tomar la iniciativa cuando se requiere es una debilidad crítica.

Cuando estás faltas solo las cometemos de forma esporádica (porque, como todos sabemos y es importante recordar, somos humanos y la perfección no existe), el clima emocional que creamos a nuestro alrededor es el contrario al que hemos ido describiendo en cada una de las flaquezas que hemos visto.

No mostrar estas debilidades nos confiere legitimidad y autoridad. El uso adecuado del poder que tenemos como primeros ejecutivos nos lleva a tener un impacto positivo, aportando a nuestro liderazgo atractivo y magnetismo.

Los líderes que basan su impacto en un uso excelente del poder crean atmósferas enriquecedoras

El espectro emocional que se vive a su alrededor es de alegría, generosidad, logro, agradecimiento, amabilidad, seguridad, optimismo, satisfacción, pasión, compromiso, respeto, apoyo y vitalidad, entre otras muchas cualidades positivas.

¿En qué tipo de ambiente deseas trabajar? ¿Qué emociones se viven a tu alrededor? ¿Qué decides?

Presta atención a tu impacto, pide feedback de forma regular y trabaja día a día por minimizar tus flaquezas en un contexto de negocio complejo, incierto y altamente exigente

Si deseas conocer en detalle tu impacto, ver de qué forma estás influyendo en los demás y descubrir cómo los demás responden a tu liderazgo, envíame un mail directo (daniel.poch@addventure.es) y estaré encantado de comentar diferentes vías que pueden impulsar tu liderazgo y el de tu equipo.

¿Te apuntas a crear ambientes ilusionantes al servicio de la prosperidad de la organización?