El viaje personal del líder/coach. Un liderazgo basado en conversaciones: mucho más que hablar.

El lósofo y biólogo Humberto Maturana planteaba que vivimos dentro del lenguaje y la coordinación de acciones que el lenguaje hace posible. Si nos remontamos a nuestros antepasados, ellos se reunían alrededor del fuego a contar historias, establecer ritos y transmitir de generación en generación el conocimiento aprendido.

Además, estas instancias de sociabilización, permitían descubrir intereses comunes, generar espacios de colaboración para sobrevivir y prosperar.

Hoy tenemos por medios de las diferentes herramientas de comunicación, conversaciones tanto de manera presencial como digitales, lo que signica, que aún se mantiene la necesidad de estar en contacto con otras personas y es ahí donde el coaching como estilo de liderazgo se hace relevante dentro de las organizaciones.

El uso intencional que el líder hace de la conversación, es un proceso clave para cultivar la inteligencia colectiva necesaria para la creación de valor tanto para el negocio como en lo social. Carolyn Baldwin.

Liderando a través de preguntas

Las preguntas son una de las herramientas claves en el proceso de coaching, ya que nos permiten abrir espacios de conversación e indagar información relevante para entender lo que pensamos, lo que decimos, lo que hacemos y los valores que los sustentan.

Uno de los principales objetivos del líder/coach es generar espacios de conversación con sus colaboradores, haciendo uir el intercambio de ideas de manera natural y una de las herramientas más ecaces para ello son las preguntas. Por lo tanto, es aquí donde toma relevancia el rol del líder, ya que gestionar a su equipo por medio de preguntas lo transforma en un líder/coach.

Sin embargo, no todas las preguntas logran el mismo efecto en las personas, ya que algunas de ellas limitan la información y no nos permite saber con claridad qué es lo que realmente está pensando la persona. Por ejemplo, si preguntamos a alguien “¿te sientes bien en el trabajo?”, lo más probable es que tengamos como respuesta un “sí” o un “no”.

Lamentablemente, este tipo de respuestas no nos entregan información suciente para saber el real estado de la persona, por lo que en general entramos a suponer que no hay nada muy importante que le pueda estar sucediendo.

Sin embargo, si realmente queremos indagar y tener información suciente para comprender lo que le pasa a la otra persona, debemos estructurar una pregunta que le permita a la persona reexionar y abrir posibilidades de respuestas.

Tomando el mismo ejemplo anterior, solo deberíamos hacer un pequeño cambio en la pregunta que invite a la persona a responder lo que realmente siente. En este caso la pregunta correcta sería: ¿cómo te sientes en el trabajo? Si la respuesta es que se “siente bien”, la pregunta siguiente debiera ser: ¿qué es sentirse bien para ti?

Las preguntas que invitan a una conversación, como lo mencionamos anteriormente, son aquellas que permiten distintas alternativas por respuestas y se denominan “preguntas abiertas”. Por lo general, comienzan con: cómo, cuándo, qué, cuál y quién. Y el nivel de respuesta dependerá del nivel de conanza, estado de ánimo y de mostrar una real atención por la otra persona.

Cuando un/a líder/coach invita a su equipo a compartir de esta manera, sucede algo poderoso. No solo los invita a ser parte del proceso de lograr una conversación uida, sino que también les da la oportunidad de mostrarles que está interesado por ellos.

Incrementando el nivel de desempeño por medio de las conversaciones

Cuando los/as líderes propician conversaciones con sus colaboradores/as se generan benecios que mejoran signicativamente los resultados organizacionales y, a su vez, permite generar altos niveles de compromiso, se alinean estrategias y mejoran las relaciones interpersonales.

Este atributo ha servido como diferenciador de algunas empresas en relación a su competencia y, sobre todo, en aquellas que comienzan su inserción en el mundo organizacional, ya que para ganar espacio en el mercado necesariamente se necesita llegar a acuerdos y revisar constantemente los avances para hacer las correcciones y seguir adelante.

Por último, por medio de las conversaciones los equipos desarrollan valores, tales como la conanza, colaboración, honestidad y búsqueda de la verdad, lo que nalmente se verá traducido en una mejora en su desempeño.

Conclusión

El coaching como estilo de liderazgo exige un enfoque completamente diferente del líder con su gente.

Con demasiada frecuencia, muchos/as líderes cumplen con el papel de bomberos y con buena intención terminan apagando todos los incendios para que las cosas sucedan. El agua que utilizan proviene de su propia reservas de órdenes y directrices, lo que hace que estén siempre en la búsqueda de soluciones, atosigándose de responsabilidades y realizado trabajo que no les corresponde.

No tienen consciencia de la importancia de dedicarle el tiempo necesario a sus colaboradores/as para acompañarles en sus procesos de desarrollo, a través de preguntas de coaching.

Esta falta de interés puede resultar paradójica y altamente ineciente, porque al preguntar más incentivas a las personas a reexionar, a generar autonomía y a empoderarse para llevar a cabo las tareas de forma efectiva mientras refuerzan su confianza.

Como consecuencia, cuando un/a directivo/a o ejecutivo/a se convierte en líder/coach, puede ocuparse de aquellos asuntos que solo él/ella puede abordar. Por ejemplo: diseñar la visión general a largo plazo, analizar posibles estrategias para alcanzarla, planicar, desarrollar a otras personas en el proceso y mucho más.

Dar el ejemplo no es la principal manera de infuir en los demás, es la única manera. Albert Schweitzer.