En Defensa de la Diversidad en Nuestras Organizaciones

¿Es la diversidad valorada en el plano corporativo chileno? Es sabido que en los directorios y en la plana gerencial de las grandes empresas nacionales, la presencia femenina es muy escasa (el año 2013, sólo el 38% de las empresas IPSA tiene a mujeres dentro de sus directorios). Y no solo es evidente la poca presencia femenina, sino también la homogeneidad social que las caracteriza (como señaló el estudio de "Seminarium Head Hunting" los líderes del mundo corporativo chileno pertenecen a un selecto club, siendo todos hombres, de no más de 10 colegios, 2 universidades y un par de carreras). 

¿Tiene consecuencias esta falta de diversidad? Muchas empresas nacionales han proyectado su crecimiento al plano regional, buscando crecer en el mercado latinoamericano (las "multilatinas"). Al mismo tiempo, luchan por ganar mercado y crear nuevos negocios dirigiendo su oferta a segmentos emergentes de consumidores. Un riesgo importante es que de no revertirse las prácticas poco meritocráticas, las empresas chilenas perderán en competitividad y en oportunidad de crecimiento . Como señalan algunas publicaciones recientes (es recomendable "Superbosses" de Sydney Finkelstein), los grandes líderes son los que atraen y nutren talento de lugares inesperados. Este talento deberá ser gente que conozca otras realidades, que pueda empatizar con las necesidades de sus nuevos consumidores. Y las empresas más diversas reportan mejores resultados financieros (como indica estudio de McKinsey.

La creatividad, está ampliamente demostrado, florece en ambientes (épocas, lugares) diversos, donde se produce la intersección de múltiples talentos, experiencias y mundos. Existe evidencia de que las organizaciones diversas son más creativas. Las organizaciones homogéneas son víctimas del "pensamiento grupal", no se cuestionan la forma de hacer las cosas, ni admiten nuevas ideas. Pero aún, es en este tipo de organizaciones donde prevalecen las "malas prácticas". Por otra parte, la innovación surge desde la empatía con las necesidades del  cliente. Y esto es mucho más difícil si los líderes viven en un mundo totalmente ajeno al de sus clientes. 

Las consecuencias para el país y las empresas chilenas de la falta de diversidad son evidentes: menor competitividad, merma de talento, menos creatividad, menos innovación. En el plano país, una ciudadanía que desconfía del sistema económico, una promesa de meritocracia que no se cumple. 

 ¿Por qué creamos y reproducimos un “principio de similitud” en nuestras organizaciones? Porque el estar en contacto con quienes son similares a nosotros nos resulta muchísimo más cómodo. La diferencia nos obliga a comunicarnos de forma distinta, hace evidente que no todos han vivido las mismas experiencias, no todos comparten necesariamente el mismo estilo de vida, ni los mismos valores. Y hace evidente que operamos sobre la base de prejuicios, que desconocemos la realidad del otro. 

Como ingeniero, abogado, diseñador, o la profesión a la que pertenezca, no me hago ningún favor si trabajo solo con quienes recibieron la misma formación. Como hombre o mujer, no me hago tampoco un favor si trabajo solo con mi mismo género. Como joven, hombre o mujer de mediana edad, o adulto mayor, no me hago tampoco un favor si solo trabajo con gente de mi generación.

La consecuencia obvia es que quienes no inviertan en diversidad,  perderán numerosas oportunidades. Es el anhelo de muchos a quienes nos desagrada la ineficiencia, la mediocridad y la falta de ambición, que las organizaciones entiendan que les conviene apostar por diversidad. Y que es hora de dejar de ser un club, para ser una empresa que entienda que su función social es crear valor, y que la mejor forma de hacerlo es integrando múltiples visiones de mundo. 

Las organizaciones deben, si asumen el desafío de convertirse en organizaciones que hacen de la diversidad un valor: 1) asegurarse que haya diversidad en cada nivel de la organización (contar con indicadores objetivos que permitan medirla); 2) enfrentar los prejuicios en los procesos de reclutamiento, así como cualquier práctica de nepotismo, que tienda a favorecer la contratación de los “amigos” por sobre los más competentes; 3) llevar a que sus ejecutivos, ingenieros, técnicos y colaboradores en general, hagan “inmersión” en la realidad de sus clientes.