En pandemia, el tema es el feedback

Todos podríamos acordar que feedback es una palabra que proviene del inglés y que significa retroalimentación. Podemos utilizarla como sinónimo de respuesta, reacción u opinión que nos da un interlocutor como devolución sobre un asunto determinado: “Gracias por tu feedback”. 

Además usamos la palabra feedback en contextos corporativos para describir el desempeño anual de un empleado, para evaluar el servicio de la empresa de cable (que sólo en esa instancia nos demanda atiende con prontitud) o cuando la institución bancaria a la que pertenecemos necesita saber rápidamente cómo nos fue usando el cajero automático el domingo a la noche, por mencionar algunos falsos ejemplos.

Aprendemos más cuando alguien presta atención a lo que hacemos, nos pregunta cómo lo hacemos y nos permite seguir haciéndolo.

¿Por qué falsos? Porque la verdad que cómo fue el servicio o la operación de instalación o el uso del cajero tienen que ver con la operación, con completar un checklist; el feedback es otra cosa. Feedback tiene que ver con decirle a alguien lo que nosotros pensamos de su trabajo y cómo debe hacerlo mejor. Pero decirle a un individuo lo que pensamos de su desempeño no lo ayuda a hacerlo mejor. 

En estos tiempos de interminable e incierta pandemia también podríamos usar el término feedback para reunir información fundamental y poder acompañar-nos en momentos en que todos ya estamos languideciendo sobre nuestras pantallas. 

¿Qué podríamos hacer más rápido o mejor? ¿Todas las reuniones que estamos desarrollando con este equipo son necesarias? ¿Todas tienen que tener los invitados que tienen? ¿Todos los que están copiados en la lista de distribución deben tomar acción sobre lo que se les anuncia? ¿Qué es lo que sienten los empleados/miembros del equipo frente a la actividad remota: miedo, amenaza, distancia, melancolía? ¿Qué les cuesta más de su trabajo? ¿Qué le gustaría que pasara con su familia? ¿Qué les está pasando en su vida de relación? 

Los humanos solamente brillamos cuando alguien que nos conoce y a quien le importamos nos cuenta qué siente con lo que hacemos y cuando ve algo dentro nuestro que hace una diferencia.  No nos gusta cuando alguien -que no conocemos muy bien nos dice qué buenos ‘realmente’ somos o que tenemos que hacer para superar el 3,79 que obtuvimos en la evaluación de este año y que nos definirá cuánto vamos a cobrar, si nos van a promocionar o si nos van a echar. 

Cómo fue el servicio o la operación de instalación o el uso del cajero tienen que ver con la operación, con un checklist.

Feedback solo tiene que ver con permitir que el otro se exprese y para hacerlo es imprescindible tomarse un tiempo, crear rapport y formar un vínculo que concluirá con una corriente de confianza. Todo este proceso no se da de la noche a la mañana. Muchos de nosotros conocemos la jerga: rapport, escucha, vínculo, confianza, aprendizaje relacional pero como decía un aviso antiquísimo de Cisco Systems, Are you ready?

¿Cómo evolucionan las necesidades de los miembros de nuestro equipo? ¿Cuáles son las grandes oportunidades para inspirarlos? ¿Cuáles son los desafíos u obstáculos que enfrentarían para tratar de abordar esas oportunidades? ¿Qué medidas tendrán que adoptar para superar obstáculos y alcanzar esa oportunidad? ¿Y en qué podría ayudarles la compañía? 

Pedir feedback es practicar una escucha muy humilde y atenta y aprender a no desesperar, a no producir una acción inmediata. No se necesita ninguna acción, solo se necesita escuchar, desarrollar esa corriente de confianza. 

Todos podríamos acordar que el aprendizaje tiene que ver con lo que estamos haciendo bien, no con lo que estamos haciendo mal y menos aún cuando lo dice otra persona. Aprendemos más cuando alguien más presta atención a lo que hacemos, nos pregunta cómo lo hacemos y nos permite seguir haciéndolo.