Entienda por qué no utilizar los OKR para la gestión del rendimiento individual.
Karen Echeverría
Directora de Latinoamérica | Sistematización de modelos de gestión con Inteligencia Artificial | Desempeño corporativo | Gestión de Riesgos | OKRs | BSC
¿Sabías que hay un momento adecuado para aplicar los OKR a la gestión del rendimiento individual?
La cultura de un equipo de trabajo debe construirse centrándose en los resultados, no en la mera ejecución de tareas.
En este sentido, la metodología OKR se ha convertido en la preferida en las empresas. También por su sencillez, su fácil comprensión y su adaptación a cualquier tipo/nivel de organización.
Sin embargo, he observado, tanto en pequeñas como en medianas y grandes empresas, un cierto grado de obsesión por el uso de los OKR. Por supuesto que no estoy en contra de su uso, pero cuando aplicas una metodología porque es popular, pones en riesgo el buen funcionamiento de tu propia estrategia.
Ciertamente, trabajar con OKRs es atractivo, pero hay que tener cierto cuidado. Es muy común que ocurran acciones que terminan desviando el verdadero propósito de los OKR.
El propósito de los OKR es crear alineación en la empresa. El propósito es que los equipos comprendan cómo pueden contribuir a alcanzar los objetivos de la organización.
Sin embargo, el uso de los OKR para la gestión del rendimiento de los equipos y el desarrollo individual - que explicaré en detalle en la siguiente sección - sucede de manera equivocada
Utilizar una metodología ágil, como los OKR, para gestionar el rendimiento de un equipo hace que el esfuerzo en el desarrollo de habilidades, para alcanzar los resultados propuestos, se solape con el esfuerzo en la búsqueda de resultados. Esto solo ocurre cuando se quiere implantar OKR estratégicos, tácticos y operativos simultáneamente, sin tener madurez en el proceso.
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Para empezar a implantar los OKR en tu empresa, te sugiero que empieces por el paso que llamamos definir el modelo de alcance, para los objetivos estratégicos, tácticos y operativos.
Un objetivo estratégico solo requiere un plazo más largo que un objetivo táctico. Lo que recomiendo es que los OKR estratégicos tengan un plazo de hasta 1 año y los OKR tácticos sean trimestrales.
Con respecto a los OKR operativos, de nuevo, mi sugerencia es: no recomiendo que los pongas en marcha si acabas de empezar. La razón es que en el caso de los OKR operativos, estamos hablando de gestión de personas, donde el liderazgo debe ser extremadamente activo, desarrollando las habilidades del equipo, y si estás empezando ahora, acabarás dejando de lado lo principal, que es la entrega de resultados.
Si eres directivo, la inserción de la tecnología en este proceso es esencial para poder explicar los números de tu operación a la alta dirección.
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