🧭 ESTRATEGIA | Elección y Enfoque
En 1805, Inglaterra tenía un problema. Napoleón había conquistado grandes porciones de Europa y planeó la invasión de Inglaterra. Pero para cruzar el Canal, necesitaba arrebatar el control del mar a los ingleses. Frente a la costa suroeste de España, la flota combinada francesa y española de treinta y tres barcos se encontró con la flota británica más pequeña de veintisiete barcos.
Las tácticas bien desarrolladas del día eran que las dos flotas opuestas permanecieran en línea, disparándose andanadas entre sí. Pero el almirante británico Lord Nelson tuvo una visión estratégica.
Dividió la flota británica en dos columnas y las condujo hacia la flota franco-española, golpeando su línea perpendicularmente. Los primeros barcos británicos corrieron un gran riesgo, pero Nelson juzgó que los artilleros franco-españoles menos entrenados no podrían compensar el fuerte oleaje de ese día. Al final de la Batalla de Trafalgar, franceses y españoles perdieron veintidós barcos, dos tercios de su flota. Los británicos no perdieron ninguno. Nelson estaba mortalmente herido, convirtiéndose, al morir, en el héroe naval mas grande de Gran Bretaña. El dominio naval de Gran Bretaña se aseguró y se mantuvo sin igual durante un siglo y medio.
El desafío de Nelson era que lo superaban en número. Su estrategia fue arriesgar sus barcos líderes para romper la coherencia de la flota enemiga. Con la pérdida de coherencia, juzgó, los capitanes ingleses más experimentados saldrían ganando en el tumulto subsiguiente. Una buena estrategia casi siempre se ve así de simple y obvia, y no se necesita una gran cantidad de diapositivas de PowerPoint para explicarla.
No surge de alguna herramienta, matriz, gráfico, triángulo o esquema de relleno de espacios en blanco de "gestión estratégica". En cambio, un líder talentoso identifica uno o dos temas críticos en la situación, los puntos de pivote que pueden multiplicar la eficacia del esfuerzo, y luego enfoca y concentra la acción y los recursos en ellos.
A pesar del rugido de voces que quieren equiparar estrategia con ambición, liderazgo, "visión", la planificación o la lógica económica de la competencia, la estrategia no es ninguna de ellas. El núcleo del trabajo de estrategia es siempre el mismo, descubrir los factores críticos en una situación y diseñar una forma de coordinar y enfocar las acciones para enfrentar esos factores.
La responsabilidad más importante de un líder es identificar los mayores desafíos para impulsar el progreso y diseñar un enfoque coherente para superarlos. En contextos que van desde la dirección corporativa hasta la seguridad nacional, la estrategia importa. Sin embargo, nos hemos acostumbrado tanto a la estrategia como una exhortación que apenas parpadeamos cuando un líder lanza eslóganes y anuncia objetivos altisonantes, llamando a la mezcla una "estrategia".
Aquí cuatro ejemplos de ese síndrome:
1
El evento fue un "retiro de estrategia". El CEO lo había modelado en un evento similar en British Airways al que había asistido varios años antes. Alrededor de doscientos gerentes de nivel superior de todo el mundo se reunieron en el salón de baile de un hotel donde la alta gerencia presentó una visión para el futuro: ser la empresa más respetada y exitosa en su campo.
Hubo una película especialmente producida que mostraba los productos y servicios de la empresa que se utilizan en escenarios coloridos de todo el mundo. Hubo un discurso del CEO acompañado de música dramática para resaltar los objetivos "estratégicos" de la empresa: liderazgo global, crecimiento y alto rendimiento para los accionistas. Se dividieron en grupos más pequeños para permitir el debate y la aceptación. Hubo un colorido lanzamiento de globos.
Había de todo menos estrategia. Como invitado, me sentí desilusionado pero no sorprendido.
2
Como especialista en bonos, Lehman Brothers había sido pionero en la nueva ola de valores respaldados por hipotecas que impulsaron a Wall Street en el período 2002-2006. Para 2006, aparecieron signos de tensión: las ventas de viviendas en EE.UU. alcanzaron su punto máximo a mediados de 2005 y la apreciación de los precios de las viviendas se detuvo. Un pequeño aumento en la tasa de interés de la FED había provocado un aumento en las ejecuciones hipotecarias.
La respuesta del CEO de Lehman, Richard Fuld, formalizada en 2006, fue una "estrategia" de continuar ganando participación de mercado al crecer más rápido que el resto de la industria. En el lenguaje de Wall Street, Lehman haría esto aumentando su "apetito de riesgo". Es decir, aceptaría los tratos que sus competidores estaban rechazando.
Operando con solo el 3% de capital y gran parte de su deuda a muy corto plazo, esta política debería haber estado acompañada de formas inteligentes de mitigar el aumento del riesgo. Una buena estrategia reconoce la naturaleza del desafío y ofrece una forma de superarlo. Simplemente ser ambicioso no es una estrategia.
En 2008, Lehman Brothers puso fin a sus 158 años como banco de inversión con un colapso que hizo que el sistema financiero mundial cayera en picada. Aquí, las consecuencias de una mala estrategia fueron desastrosas para Lehman, Estados Unidos y el mundo.
3
En 2003, el presidente George W. Bush autorizó al ejército estadounidense a invadir y conquistar Irak. La invasión fue rápida. Una vez que cesaron los combates de ejército a ejército, los líderes de la administración esperaban supervisar una transición rápida hacia una sociedad civil democrática en Irak. En cambio, a medida que una insurgencia violenta cobraba impulso, las unidades individuales de las fuerzas armadas de los EE. UU. recurrieron a realizar misiones de "búsqueda y destrucción" desde bases seguras, el mismo enfoque que había fracasado tan gravemente en Vietnam. Había numerosos objetivos altisonantes (libertad, democracia, reconstrucción, seguridad), pero ninguna estrategia coherente para hacer frente a la insurgencia.
El cambio se produjo en 2007. Habiendo recién escrito el Manual de Campo de Contrainsurgencia del Ejército/Infantería de Marina, el General David Petraeus fue enviado a Irak, junto con cinco brigadas adicionales de tropas. Pero más que los soldados adicionales, Petraeus estaba armado con una estrategia real. Su idea era que se podía combatir una insurgencia siempre que la gran preponderancia de civiles apoyara a un gobierno legítimo.
El truco fue cambiar el enfoque de los militares de hacer patrullas a proteger a la población. Una población que no temiera las represalias de los insurgentes proporcionaría la información necesaria para islar y combatir a la minoría insurgente. Este cambio, que reemplazó metas amorfas con una verdadera estrategia de resolución de problemas, marcó una enorme diferencia en los resultados obtenidos.
4
En noviembre de 2006, asistí a una breve conferencia sobre empresas Web 2.0. El término "Web 2.0" supuestamente se refería a un nuevo enfoque de los servicios web, pero ninguna de las tecnologías involucradas era realmente nueva. El término era en realidad una palabra clave para Google, MySpace, YouTube, Facebook y varios otros nuevos negocios basados en la Web que de repente se habían vuelto muy valiosos.
En el almuerzo, me encontré sentado con otros siete asistentes en una mesa redonda. Alguien me preguntó a qué me dedico. Le explique brevemente que era miembro de la facultad de UCLA, donde enseñé e investigue sobre estrategia, y que era consultor sobre el tema para una variedad de organizaciones.
El director general de una empresa de servicios web estaba sentado justo enfrente de mí. Dejó su tenedor y dijo: "La estrategia es nunca rendirse hasta que ganes". No podría haber estado más en desacuerdo, pero no estaba allí para discutir o sermonear. "Ganar es mejor que perder", dije, y la conversación paso a otros asuntos.
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Una buena estrategia hace más que impulsarnos hacia una meta o visión. Una buena estrategia reconoce honestamente los desafíos que se enfrentan y proporciona un enfoque para superarlos. Y cuanto mayor es el desafío, mejor enfoca y coordina una buena estrategia los esfuerzos para lograr un poderoso impacto competitivo o un efecto de resolución de problemas.
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Desafortunadamente, la buena estrategia es la excepción, no la regla. Y el problema crece. Cada vez más líderes organizacionales dicen que tienen una estrategia, pero no es así. En cambio, defienden lo que yo llamo una mala estrategia. La mala estrategia tiende a pasar por alto detalles molestos como los problemas.
Ignoran el poder de elección y enfoque, tratando en cambio de acomodar una multitud de demandas e intereses en conflicto. Al igual que un mariscal de campo cuyo único consejo para sus compañeros de equipo es "Vamos a Ganar", la mala estrategia encubre su fracaso para guiar adoptando el lenguaje de metas amplias, ambición, visión y valores. Cada uno de estos elementos es, por supuesto, una parte importante de la vida humana. Pero, por sí mismos, no sustituyen el arduo trabajo de la estrategia.
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La brecha entre una buena estrategia y el revoltijo de cosas que la gente llama "estrategia" ha crecido con los años. En 1966, cuando comencé a estudiar estrategia empresarial, solo había tres libros sobre el tema y ningún artículo. Hoy, los estantes de mi biblioteca personal están repletos de libros sobre estrategia. Las empresas de consultoría se especializan en estrategia, se otorgan doctorados en estrategia y hay innumerables artículos sobre el tema.
Pero esta plenitud no ha traído claridad. Más bien, el concepto se ha estirado hasta una delgadez diáfana, ya que los expertos lo asocian a todo, desde visiones utópicas hasta reglas para combinar la corbata con la camisa. Para empeorar las cosas, para muchas personas en los negocios, la educación y el gobierno, la palabra "estrategia" se ha convertido en un tic verbal.
El discurso empresarial transformó el marketing en "estrategia de marketing", el procesamiento de datos en "estrategia de TI" y las adquisiciones en una "estrategia de crecimiento". Reduzca algunos precios y un observador dirá que tiene una "estrategia de precios justos".
Se crea más confusión al equiparar la estrategia con el éxito o la ambición. Este era mi problema con el CEO de servicios web que afirmaba que "La estrategia es nunca abandonar hasta que ganes". Este tipo de mescolanza de cultura pop, eslóganes motivadores y rumores comerciales es, desafortunadamente, cada vez más común. Corta la inventiva real y no distingue entre las diferentes tareas y virtudes de la alta dirección.
La estrategia no puede ser un concepto útil si es sinónimo de éxito. Tampoco puede ser una herramienta útil si se confunde con ambición, determinación, liderazgo inspirador e innovación. La ambición es el impulso y el celo para sobresalir. La determinación es el compromiso y la firmeza. La innovación es el descubrimiento y la ingeniería de nuevas formas de hacer las cosas. El liderazgo inspirador motiva a las personas a sacrificarse por sí mismos y por el bien común.
Y la estrategia, que responde a la innovación y ambición, selecciona el camino, identificando cómo, por qué y dónde aplicar el liderazgo y la determinación.
Una palabra que puede significar cualquier cosa pierde su fuerza. Para dar contenido a un concepto hay que trazar líneas, marcando lo que denota y lo que no. Para comenzar el viaje en aras de la claridad, es útil reconocer que las palabras "estrategia" y "estratégico" a menudo se usan de manera descuidada para marcar las decisiones tomadas por los funcionarios de más alto nivel .
Por ejemplo, en los negocios, la mayoría de las fusiones y adquisiciones, las inversiones en nuevas y costosas instalaciones, las negociaciones con proveedores y clientes importantes, y el diseño organizativo general normalmente se consideran "estratégicos". Sin embargo, cuando se habla de "estrategia", no debe simplemente marcar el grado de pago del tomador de decisiones.
Más bien, el término "estrategia" debería significar una respuesta cohesiva a un desafío importante. A diferencia de una decisión independiente o una meta, una estrategia es un conjunto coherente de análisis, conceptos, políticas, argumentos y acciones que responden a un desafío de alto riesgo.
Mucha gente asume que una estrategia es una dirección general de panorama amplio, divorciada de cualquier acción específica. Pero definir la estrategia como conceptos amplios, dejando de lado la acción, crea un gran abismo entre "estrategia" e "implementación". Si acepta este abismo, la mayor parte del trabajo de estrategia se convierte en una rueda giratoria.
De hecho, esta es la queja más común sobre la "estrategia". Haciéndose eco de muchos otros, un alto ejecutivo me dijo: "Tenemos un proceso de estrategia sofisticado, pero hay una gran problema de ejecución. Casi siempre no alcanzamos las metas que nos fijamos". Si ha seguido mi línea argumental, puede ver el motivo de esta queja.
Una buena estrategia incluye un conjunto de acciones coherentes. No son detalles de "implementación", son el golpe en la estrategia. Una estrategia que no logra definir una variedad de acciones inmediatas plausibles y factibles carece de un comprobante crítico.
Los ejecutivos que se quejan de los problemas de "ejecución" generalmente confunden la estrategia con el establecimiento de metas. Cuando el proceso de "estrategia" es básicamente un juego de establecer objetivos de desempeño (tanto mercado y tantas ganancias, tantos estudiantes que se gradúan de la escuela secundaria, tantos visitantes al museo), entonces queda una brecha enorme entre estas ambiciones y la acción.
La estrategia se trata de cómo una organización avanzará. Hacer estrategia es descubrir cómo promover los intereses de la organización. Por supuesto, un líder puede establecer metas y delegar en otros el trabajo de averiguar qué hacer. Pero eso no es estrategia. Si así es como funciona la organización, saltémonos el giro y seamos honestos, llámelo establecimiento de metas.
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Una buena estrategia tiene una estructura lógica esencial llamada núcleo. El núcleo de una estrategia contiene tres elementos:
La política rectora específica el enfoque para abordar los obstáculos identificados en el diagnóstico. Es como una señal que marca la dirección a seguir pero no define los detalles del viaje. Las acciones coherentes son procesos coordinados y factibles, compromisos de recursos y actividades diseñadas para llevar a cabo la política rectora.
Una vez que entiendas la estructura y los fundamentos de una buena estrategia, desarrollarás la habilidad paralela para detectar la presencia de una mala estrategia. La mala estrategia es más que la ausencia de una buena estrategia. La mala estrategia tiene vida y lógica propias, un falso edificio construido sobre cimientos equivocados.
Una mala estrategia puede evitar activamente analizar los obstáculos porque un líder cree que los pensamientos negativos se interponen en el camino. Los líderes pueden crear una mala estrategia al tratar erróneamente el trabajo de estrategia como un ejercicio para establecer metas en lugar de resolver problemas. O pueden evitar decisiones difíciles porque no desean ofender a nadie, generando una mala estrategia que trata de cubrir todas las bases en lugar de enfocar los recursos y las acciones.
La propagación progresiva de la mala estrategia nos afecta a todos. Cargado de objetivos y consignas, el gobierno nacional se ha vuelto cada vez menos capaz de resolver problemas. Las juntas corporativas aprueban planes estratégicos que son poco más que ilusiones. Nuestro sistema educativo es rico en objetivos y estándares, pero pobre en comprender y contrarrestar las fuentes del bajo rendimiento. El único remedio es que exijamos más a quienes dirigen. Más que carisma y visión, debemos exigir una buena estrategia.
Fuente: Traducción de la introducción del libro "Good Strategy, Bad Strategy" de Richard Rumelt
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