Estrategias de negocio fundamentadas en la ética y no en la estética

Artículo publicado en el diario www.observador.cr

Cada vez son más las compañías que comienzan a entender la trascendencia de priorizar en la ética antes que en la estética al momento de construir una estrategia de negocio. Nuestro entorno, o como le llaman muchos, la “nueva normalidad”, nos evidencia con más insistencia que nunca, que para que una compañía, marca u organización logre ser referente y sostenible en el futuro, ya no basta con “hacerlo bien”, también hay que “hacer el bien”.

La ética da la capacidad a las compañías de colocar su foco en lo que “deben hacer”, y no únicamente en lo “pueden hacer” porque la ley lo permite, poniendo especial atención a los resultados para los clientes y el impacto en los mercados en los que operan, convirtiendo a la ética en una ventaja competitiva que no solo reduce los costos de transacción, también fortalece una de las principales dimensiones que constituyen la reputación corporativa, y que además, juega un papel clave en la mitigación de riesgos reputacionales.  

Sin duda alguna, la ética en las compañías ha dejado de ser un tema residual, para posicionarse como una preocupación importante en el mundo de los negocios, o en lo que a nosotros interesa, un riesgo reputacional prioritario a gestionar. Por ello, es recomendable construir una estructura de Gobernanza, Gestión de Riesgos y Compliance (GCR) ligada obligatoriamente a la estrategia, cultura y propósito, ya que se muestra como el marco en el que las compañías deben ser dirigidas, garantizando que actúan de forma ética, acorde a su apetito de riesgo y cumplimiento de normas.

Según Antonio Argandoña, en su libro “La ética en los negocios”, ‘una buena empresa, una empresa excelente, es -ha de ser- una empresa ética. Y si no es ética no será una buena empresa, aunque quizá obtenga elevados beneficios, una envidiable cotización en bolsa y una valorada reputación’. En otras palabras, sin ética, somos una empresa que va “de victoria en victoria, hasta la derrota final”, como dicta la popular frase.

Del anterior epígrafe, deducimos que, la ética debe ser parte de la propia estrategia y ponerse en práctica en el día a día, y nunca ser considerada como un elemento externo a la estrategia del negocio. Porque de ser así, la propia compañía se convierte en su principal riesgo a gestionar, con un máximo nivel de impacto y ocurrencia, y sin duda, con altísimas posibilidades de perder su reputación, y por ende, su licencia social para operar.

Un reciente estudio realizado por el Centro de Reputación Corporativa del ESE Businees School, consultó a varios Gerentes Generales y CEO´s de las empresas más grandes de la región sobre las principales medidas o herramientas implementadas para prevenir el riesgo reputacional, y los datos fueron muy contundentes:

1.    Un 89% Consideró : Código de ética y/o conducta que proporcione las pautas de comportamiento deseadas de sus trabajadores.

2.    Un 78% Consideró:   Canal de denuncia y/o línea ética para que los trabajadores denuncien vulneraciones a la ley o a reglamentos internos

3.    Un 70% Consideró: Capacitaciones o charlas periódicas a los trabajadores que aborden regulaciones a las que está afecta la industria y/o dilemas éticos a los que se pueden ver enfrentados en sus funciones

4.    Un 65% Consideró: Asignación de un oficial de Cumplimiento y de riesgos, para identificar y evaluar los riesgos a los que está sometida la compañía

Estos datos plantean un gran reto, trasladar la gestión de la ética como riesgo reputacional, hacia una ventaja competitiva que vaya más allá del cumplimiento normativo de la ley, en otras palabras, que su conducta no se fundamente en lo que la ley les permite hacer, sino, en que deben hacer para garantizar la sostenibilidad a largo plazo de sus operaciones, ampliando su abanico obligacional y asumiendo voluntariamente compromisos éticos que trascienden los requisitos legales mínimos.

Una compañía que desarrolla un compromiso verdadero con el comportamiento ético, está construyendo y fortaleciendo la confianza con todos sus stakeholders, elemento esencial para su sostenibilidad y sus relaciones comerciales. Pero para ello, urge el involucramiento y respeto total de la alta dirección en su implementación, porque recordemos que una empresa no es ética por lo que dice, sino por lo que hace.

Y por supuesto, la comunicación tiene un papel protagónico, ya que se mueve por todo el sistema nervioso de la compañía, y su valor bidireccional ayuda no solo de transmitir, también a explicar y entender el propósito y valores, así como las herramientas de mitigación como el código ético, canal de denuncias, capacitaciones, pero más importante aún, permite comprender y diferenciar concepto sobre transparencia, ética, sostenibilidad, integridad, entre otros.

Para lograrlo, podemos analizarlo desde su direccionalidad en tres modelos básicos:

1.    Top Down (vertical): Desde la alta dirección o puestos superiores, hacia el resto de los colaboradores

2.    Bottom-Up (vertical): Desafortunamente poco valorado, pero es de suma importancia, ya que circula desde los sector con menos autoridad, hacia los de mayor poder en la toma de desiciones, permitiendo la escucha y recepción de información clave para la alta dirección. 

3.    Comunicación horizontal: Ocurre entre personal del mismo o similar nivel jerárquico.

En conclusión, es muy importante recordar que, la actitud y comportamiento de los altos directivos, va a determinar, en gran medida, alcanzar y mantener el “tono ético de la compañía”. De poco o nada servirán los esfuerzos destinados a la consecución de dicho objetivo, si el órgano de gobierno y la máxima dirección no muestran un compromiso firme hacia él.

“No se trata solo de evitar multas y sentencias de cárcel: el comportamiento ético también contribuye a mejorar la reputación de la compañía y reforzar su sostenibilidad”, Aznar, E. y Vaccaro, A. 2015.