Evitar el revoltijo interpersonal

El tránsito de la salida de la cuarentena ya sea admnistrada o no, dependiendo de cada país o estado, será un recorrido muy duro para las empresas. En el camino quedarán varadas muchas iniciativas y sobre todo proyectos que se venían gestando ante tres motivos principales que veníamos comentando en la semana anterior:

• Caída en las ventas, en algunos casos igual cero.
• Falta de liquidez para afrontar los pagos que se vienen, sobre todo los relacionados a costos fijos. Ni que hablar para retomar la actividad.
• Cambios en los consumos y mercados.

Si la combinación de una de estas variables se mezcla con otra u otras, entonces está claro que tendremos un problema.

Reaccionar a la baja de costos puede resultar fácil, lo que sí es cierto, es que las empresas deberán tener que ajustar sus tamaños al nuevo escenario. En los 90, durante mis épocas de estudiante de post grado, se lo conocía como Resizing. Y la oportunidad de repensar la empresa Rethinking.

Las metodologías ágiles resultan una verdadera alternativa a este proceder, pues desde la tecnología y el conocimiento del cliente parten nuevos productos y procesos para llegar de la mejor forma al mercado.

En las empresas, esta situación desafía sobremanera a los líderes, porque mientas deben estar pensando en nuevas formas de hacer las cosas, también deben mantener conversaciones difíciles. Tal vez el Zoom facilite la conectividad, pero este tipo de conversaciones seguro necesita de mucha habilidad y capacidad comunicacional.

Es muy difícil que una empresa no esté ya manteniendo estas conversaciones a través de sus líderes, por lo que seguramente los temas que se suscitarán serán los siguientes, por lo menos a grandes rasgos y mientras las leyes laborales y medidas del gobierno en este sentido no cambien:

Obviamente las dos primeras preceden a la última. Por lo que también estas conversaciones serán parte de la transición.

El peligro de toda reestructuración, sobre todo operando a la distancia, es evitar los ruidos en la comunicación, o de lo que se quiere comunicar, más conocido en las organizaciones como “revoltijo interpersonal”. Se trata de todas aquellas conversaciones que la inseguridad y la falta de información generan entre los involucrados, despertando inseguridades y actitudes negativas en el equipo. Esto se produce cuando los colegas inventan historias de unos y otros para explicar las acciones que se toman y no son claras al momento de ser comunicadas.

El revoltijo interpersonal*

El supuesto es claro. El personal se reúne expectante a la hora señalada por Zoom, ya sabe que la empresa no tiene la generación de fondos, ni los ingresos que venía generando hasta antes de desatarse la pandemia. Por lo que entre ellos, por los grupos de was app y Facebook han estado comentando y haciendo profecías de lo que sucederá. Han oído rumores durante toda la semana sobre recortes de presupuesto. Hasta el momento el gerente no ha mencionado este tema y en varias reuniones se ha encargado de conversar sobre temas generales. En cuanto termina esta reunión virtual, todos vuelven a las suposiciones, haciendo asociatividad de los temas señalados con los no mencionados. Además, al líder se lo vio serio, preciso, callado. Por lo que las menciones comenzar a hacer supuestos sobre su conducta también.

Esto también sucede fuera de la cuarentena en las empresas, y más de lo común, solo que está al alcance del líder para poder percibirlo y cortarlo en el momento. Hoy las instancias de poder contar con este sentimiento de los liderados, podría pasar desapercibido fácilmente y no poder ver lo que se está gestando.

Cómo eliminar el revoltijo interpersonal

Para eliminar el revoltijo interpersonal, preste atención a los comportamientos del equipo durante la conversación, examine los elementos de experiencia, sentimientos, comportamientos, gestos, etc.

• Practique la auto diferenciación y evite fusionarse o desconcertarse de sus colegas.
• Desarrolle habilidades fundamentales para generar asociaciones productivas, como mejor autoconocimiento, curiosidad, y aprecio, así como la capacidad de describir experiencias de manera transparente y eficaz.
• Evite utilizar la autoridad para intentar controlar el conflicto, en caso de que se genere. Preste atención a la sensibilidad del grupo
• Aliente a los empleados a compartir su “generación de sentido” sobre los demás para corregir percepciones erróneas.
• Mantenga una conversación a la vez, no todos los temas juntos.
• Lo que realmente hace a un líder es la capacidad de mantener estas conversaciones, y generar en ellas valor.

Gervase R. Busche - Clear Leadership – Nicholas Brealey Publishing. 2010