Gestión del cambio, el modelo de 8 pasos de Kotter

Muchos ejecutivos luchan por implementar el cambio es sus organizaciones, y cuanto mas grande es la empresa, mayor es el desafío, hay muchos libros de recetas de como implementar un programa de cambio y el modelo de 8 pasos de John Kotter es probablemente el mas considerado.

CUANDO USARLO

-       Implementar un cambio en su organización, una nueva estructura formal, un nuevo sistema IT o una nueva forma de servir a sus clientes

-       Para diagnosticar porque ha fallado un intento anterior de hacer cambios, y llegar a un curso de acción correctivo.

ORÍGENES

El desafío de gestionar el cambio ha existido durante el tiempo que las organizaciones han existido, sin embargo, fue solo cuando los investigadores comenzaron a comprender los aspectos conductuales de las organizaciones y la idea de que los empleados podrían resistir un cambio que no aceptaron, que nuestra visión moderna de la gestión del cambio comenzó a surgir. Por ejemplo, Kurt Lewin un académico del MIT en la década de 1940 mostró como era importante sacar a sus empleados de su forma actual de mirar el mundo antes de intentar un cambio importante.

Los enfoques sistemáticos para la gestión del cambio comenzaron a surgir en los años de las posguerra, a menudo dirigidos por empresas consultoras como McKinsey y The Boston Consulting Group (BCG) . Durante la década de 1980 y 1990 se iniciaron varios intentos para formalizar y codificar el proceso. El modelo de ocho pasos propuesto por el profesor de Harvard John Kotter es probablemente el mas conocido. Otros incluyen el modelo de “las cuatro salas de cambio” de Claes Jaensen y “la rueda de cambio” de Rosabeth Moss Kanter.

QUE ES

La gestión del cambio es difícil en parte porque parece fácil. Sin embargo, la inercia es una fuerza muy poderosa y todos sospechamos por naturaleza de los intentos de alterar el statu quo en nuestras organizaciones.

Los ejecutivos responsables de establecer la estrategia de la organización a menudo verán las amenazas y oportunidades mucho mas claramente que aquellos en roles mucho mas estrechos, por lo que una gran parte de su trabajo en cualquier cambio se trata de comunicar porque el cambio es necesario.  El modelo de ocho pasos de John Kotter, por lo tanto, se trata de “personas”, se trata de cómo lograr que los empleados adopten un cambio planificado, haciendo los cambios necesarios en sus patrones y actitudes de trabajo, el modelo de Kotter tiene ocho pasos, que deben realizarse en el orden prescrito.

1.    Crear urgencia

2.    Forme una coalición poderosa

3.    Crear una visión para el cambio

4.    Comunicar la visión

5.    Eliminar obstáculos

6.    Crear victorias a corto plazo

7.     Construir sobre el cambio

8.    Ancla los cambios en la cultura corporativa

COMO USARLO

Kotter proporciona una gran cantidad de detalles sobre como se debe implementar cada paso del modelo, obviamente mucho depende de las circunstancias específicas, un líder siempre debe estar preparado para adaptar el plan de cambio, dependiendo de la reacción que reciba. A continuación, se muestra una breve descripción de cómo realizar cada paso:

Paso 1 Crear urgencia

Se trata de convencer a los empleados de la organización de que hay problemas u oportunidades que deben abordarse, por ejemplo: Stephen Elop, el CEO de Nokia en 2012, trato de crear urgencia para el cambio al hablar sobre la “plataforma de grabación” en la que estaba Nokia y como necesitaban estar preparados para considerar cambios dramáticos en su modelo de negocio.

La urgencia también se puede crear iniciando un dialogo honesto con los empleados sobre lo que esta sucediendo en el mercado. A menudo, el personal orientado al cliente puede ser su aliado mas fuerte en este sentido, ya que tienen comentarios directos diarios sobre el mercado. Si muchas personas comienzan a hablar sobre la necesidad de un cambio, la urgencia puede desarrollarse y alimentarse de si misma.

Paso 2: Forma una coalición poderosa

Si bien usted, como líder, necesita hacerse cargo de un esfuerzo de cambio importante, no puede hacerlo por su cuenta. Por lo tanto, es importante que los líderes de opinión clave de la organización trabajen con usted. Puede encontrar líderes de opinión efectivos en toda la organización, no necesariamente siguen la jerarquía tradicional de la empresa. Estas personas necesitan comprometerse visiblemente con el cambio y luego defender el cambio dentro de su propia parte en la organización.

Paso 3: Crea una visión para el cambio

A menudo, las personas tienen puntos de vista muy diferentes de cómo podría ser el futuro, como líder, debe crear y articular una visión clara para que las personas puedan ver lo que significa para ellos: como se aprovecha de sus propios intereses y como podrían contribuir. No tiene que hacer esto solo, involucrar al personal clave en esta etapa acelera la implementación mas adelante, ya que sienten mas responsabilidad por el cambio y tienen una mayor participación en su éxito.

Paso 4: Comunique la visión

En las organizaciones grandes es muy difícil transmitir su mensaje a todos, ya que a menudo hay muchas capas entre usted (como líder) y aquellos que operan en la línea del frente. Los lideres efectivos pasan mucho tiempo dando charlas, dirigiéndose a las personas a través e múltiples medios y utilizando sus propios subordinados directos para ayudar a correr la voz.

Paso 5: Elimina los obstáculos

Incluso una visión bien articulada y comunicada no consigue que todos participen, siempre habrá algunas personas resistiéndose, o algunas estructuras que se interpongan en el camino, por lo tanto, debe trabajar activamente para eliminar obstáculos y capacitar a las personas que necesita para ejecutar la visión

Paso 6: Crear victorias a corto plazo

Las personas tienen periodos de atención cortos, por lo que debe proporcionar alguna evidencia tangible de que las cosas se están moviendo en la dirección correcta desde el principio, generalmente en unos pocos meses. Por supuesto, a menudo, hay algún “juego” aquí, en el sentido de que las victorias rápidas a menudo estaban en marcha antes de que comenzara el programa de cambio, pero eso rara vez resta valor al valor que proporciona para crear impulso.

Paso 7: Construir sobre el cambio

Kotter argumenta que muchos proyectos de cambio fracasan porque la victoria se declara demasiado pronto. Las ganancias rápidas son importantes, pero debe seguir buscando mejoras para que la organización no vuelva a caer en sus viejas formas de trabajo.

Paso 8: Ancla los cambios en la cultura corporativa

Finalmente, para que cualquier cambio sea efectivo, debe formar parte de la forma cotidiana de trabajar, esto significa integrarlo en su cultura corporativa, contar historias sobre el proceso de cambio y lo que lo hizo exitoso, reconocer a los miembros clave de la coalición de cambio original e incluir los ideales y valores de cambio al contratar y capacitar personal nuevo.

Consejo Practico

La gestión del cambio tiene que ver con las personas y con hacer cambios relativamente pequeños en la forma en que se comportan. Según Kotter, su papel como líder se trata, por lo tanto, de relacionarse con los empleados a un nivel emocional. Tienen que poder “ver” el cambio (por ejemplo, a través de situaciones llamativas en las que se resuelven los problemas) y “sentirlo” (por ejemplo, obteniendo algún tipo de respuesta emocional que los motive a actuar). Esto ayuda a reforzar los comportamientos deseados.

El modelo de Kotter es muy bueno para el cambio de arriba hacia abajo, donde los altos ejecutivos están motivados para cambiar y tienen una visión bien informada de hacia dónde debe ir la organización. Desafortunadamente hay algunas organizaciones en las que estos supuestos no son válidos, en cuyo caso el modelo de Kotter no funciona. Dichas organizaciones necesitan un cambio de liderazgo o un proceso de cambio de abajo hacia arriba.

Otras lecturas

Kotter, J. (1996) Leading Change. Boston, MA: Harvard Business School Press.