Hacer crecer a los hijos dentro de la organización. Darles funciones, definirles objetivos y exigirles rendición de cuentas.

En el libro “Modelos de Empresa Familiar”, los profesores Alberto Gimeno, Gemma Baulenas y Joan Coma-Cros, nos presentan los modelos evolutivos de la empresa familiar y nos invitan a reflexionar en qué modelo nos encontramos y a cuál queremos aspirar.

Este proceso tiene que ver con la línea del tiempo a partir de la creación de la empresa familiar por parte del emprendedor pasando por la incorporación de los hijos hasta llegar a modelos sofisticados como el “Modelo Corporación” y “Grupo de Inversión Familiar” en donde la empresa familiar ya se ha transformado en familia empresaria.

La primera etapa de la empresa donde el fundador realiza, literalmente, todas las funciones: compra, vende, produce, cobra, paga, contrata, etc. se le denomina “Capitán”.

Al período de crecimiento de la empresa e incorporación de algún miembro de la familia se le define como “Emperador”. En esta fase, al igual que en la anterior, el fundador continúa tomando todas las decisiones y el empleado familiar sigue cabalmente las instrucciones que el fundador le da.

El tercer modelo llamado “Equipo Familiar”, donde varios de los hijos, tal vez todos, ya se encuentran en la empresa sigue exactamente el mismo patrón de comportamiento y accionar del fundador o sea, sigue tomando todas las decisiones.

Antes de pasar al siguiente modelo permíteme compartirte una historia. Francisco Gutiérrez, fundador de “Comercializadora Gutiérrez” creo, en 1973, una pequeña distribuidora de productos de limpieza e higiene después de haber aprendido el oficio de su padre. Él fue un “Gran Capitán” ya que logró abrir, con el correr de los años, varias sucursales en la Ciudad de México. Tuvo 4 hijos que se fueron incorporando al negocio, algunos después de estudiar una licenciatura y otros al acabar la prepa.  Esas manos adicionales le permitieron seguir creciendo, traer más líneas de productos y entrar a otros mercados como el industrial. Los que no crecieron fueron los hijos a quienes el fundador asignó tareas de poca importancia donde el papá lo que necesitaba era que alguien “arrastrara el lápiz”. Todos se dedicaron a seguir las instrucciones del papá. El papá siempre tomó todas las decisiones. El papá sigue, al día de hoy, tomando todas las decisiones.

Como el caso de la familia Gutiérrez existen infinidad de empresas atoradas en el “Modelo de Equipo Familiar” donde, sin importar edad, preparación profesional, experiencia, motivación y compromiso de los hijos, estos no generan valor a la empresa más allá de tareas rutinaria que la operación demanda y que frenan el crecimiento de la empresa.

Regresando a los modelos de empresa familiar, el cuarto modelo se denomina “Modelo de Familia Profesional”. En esta etapa, a diferencia de las anteriores, se agrega un elemento sumamente importante que cambia totalmente no solamente el desempeño de la familia dentro de la empresa sino también su dinámica y la generación de valor. En este modelo los empleados familiares, generalmente directores de la empresa, contribuyen al resultado de la misma a través del rol perfectamente definido que desempeñan, los objetivos que tienen que cumplir y a la rendición de cuentas que tienen que entregar, generalmente a un consejo de administración o a un consejo consultivo. Esta gestión, a diferencia de las demás, es profesional.

¿Por qué los fundadores de empresa se tardan tanto en entender que las sinergias se logran cuando se aprovechan las fortalezas del equipo y se puede generar más de lo que un solo hombre puede hacer?

¿Por qué no confiamos en nuestros hijos y les exigimos “den el máximo” dentro de la organización?

¿Por qué los procesos de sucesión se van postergando y el fundador llega a etapas avanzadas de su vida y no tiene a quien darle la estafeta por no tener un sucesor preparado?

¿Qué pasa en una empresa familiar cuando hay una contingencia y los hijos no están listos para asumir la gestión de la empresa?

El reto de los fundadores es entender que los hijos son el motor de crecimiento de la empresa. ¿Quién mejor que un hijo que ha crecido en la era de la tecnología, que tiene la capacidad de reaccionar a los cambios del entorno, que puede ir a la misma velocidad que se requiere y puede mantener a la empresa en forma competitiva, rentable y viendo hacia el futuro?

El reto de los hijos es leer el momento en el que estamos, salir de la zona de confort, arremangarse la camisa y empezar a generar y pensar en que tipo de empresa quiere dejarle a la tercera generación.

El reto que se nos presenta a los consultores es convencer a los fundadores que una sus tareas más importantes es hacer crecer a los hijos dentro de la organización. Darles funciones, definirles objetivos y exigirles rendición de cuentas.

Ante estos retos es imperativo que tanto el fundador como la segunda generación tengan una “Familia Profesional” al igual que una “Empresa Institucionalizada” que coadyuven para que la empresa siga en manos de la familia.

Francisco Gutiérrez se encuentra en un gran dilema. A su edad le está costando, cada vez más, tomar decisiones asertivas y sin embargo no cede la gestión de su empresa a los hijos.

¿Será temor de perder el poder? ¿Se siente amenazado por sus hijos que están más preparados que él? ¿No sabe cómo hacerlo de tal forma que se convierta en un ganar-ganar para todos, familia y empresa? ¿Qué estará haciendo la competencia mientras él se debate entre hacer y no hacer? ¿Cómo sería la empresa si midiera el desempeño de sus hijos y el logro de los objetivos asignados? ¿Por qué no acepta que los hijos piensen diferente a él?

¿Por qué no aprovechó Francisco la juventud, empuje y deseos de sus hijos José Francisco, Fernanda, Agustín, y Adriana para tener una “Familia Profesional” que atendiera el presente y se preocupara y ocupara del futuro?

En Consultores OC encontrarás, querido fundador, el apoyo que requieres para tomar la mejor decisión. Te suministraremos las herramientas necesarias para hacer crecer a tus hijos dentro de la organización. Darles funciones, definirles objetivos y exigirles rendición de cuentas. La diferencia entre una empresa “Modelo de Equipo Familiar” y “Modelo Familia Profesional” está en tus manos. Contáctanos.