Líder 4.0, Nuevos líderes para los nuevos tiempos. (Parte 3)

En las dos primeras entregas hablamos de que la 4RI y la Transformación Digital, de lo que realmente se trataba era de las personas y que el líder es el que debe cambiar primero. Mencionamos que la transformación del líder implicaba desarrollar algunas habilidades esenciales y las describimos brevemente. En esta entrega final hablaremos del proceso de transformación organizacional.

El inicio de la transformación se da cuando el líder, consciente de la necesidad de cambio para asegurar la sostenibilidad de la empresa y adaptarse al entorno cambiante y complejo (VUCA), decide comunicarlo a la organización. Para ello debe comunicar tres elementos fundamentales:

• Explicar el sentido de urgencia del cambio y su importancia para asegurar la sostenibilidad de la organización.
• Transmitir la visión propuesta de a dónde queremos ir y lo que queremos lograr.
• Persuadir a las personas para que lo acompañen en el proceso y los retos que ello implica.

A continuación, se debe encajar la transformación en el modelo de dirección que la empresa tenga establecido y que normalmente cuenta con los siguientes cuatro sistemas: Sistema de Objetivos, Sistema de Dirección y Liderazgo, Sistema de Creación de Valor y Sistema de Gobierno. Vamos lo que implica para cada uno de ellos:

• Sistema de Objetivos: Cambiar la forma en que se desarrolla la planeación estratégica, la cual usualmente consiste en un “retiro espiritual” que se realiza una vez al año, en el cual los principales líderes de la organización se reúnen por un par de días en un sitio fuera de la empresa y allí discuten sobre el futuro de la empresa y acuerdan una serie de acciones a desarrollar, las cuales se olvidan o quedan en un segundo plano cuando se regresa al día a día del trabajo. El proceso, por el contrario, debe estar inmerso en el día a día de la gestión y tener los espacios en las agendas de los líderes para que sea ejecutado de manera continua y paralela a la gestión diaria del negocio. También se debe implementar un estilo de pensamiento experimental en el que la organización acometa proyectos de innovación que no impliquen alto riesgo para la estabilidad del negocio, pero que le pueden representar grandes beneficios futuros. Es lo que se denominan proyectos por encima de la línea de flotación, los cuales, en un símil con una embarcación, si fallan, le pueden abrir un “boquete” a la empresa, pero al ser de una magnitud pequeña, no la pone en riesgo.
• Sistema de Dirección y Liderazgo: Cambiar el modelo de pensamiento o “mindset” tradicional por uno en que se fomente el desarrollo de la gente, se tolere el error bien intencionado y se asuma como fuente de aprendizaje. Uno en que por uno en que todas las personas puedan aportar y presentar ideas y desarrollarlas con un nivel de autonomía adecuado y con el apoyo de la organización. Un sistema en el que el liderazgo se asuma como una responsabilidad con la organización y sus grupos de interés y no como el poder derivado de un cargo o posición en la organización.
• Sistema de Creación de Valor: En el nuevo entorno 4.0 es fundamental entender el valor de los datos y la información por lo que cualquier iniciativa de tecnología debe estar enfocado en la generación de valor para el negocio y no simplemente en estar al día o a la moda. Se sebe trabajar para lograr una organización ambidiestra o que opera con doble velocidad, es decir que simultáneamente sea capaz de gestionar el día a día en los negocios tradicionales que son su fuente de ingresos a corto plazo, pero que al mismo tiempo trabaja en innovación creando los productos y servicios que serán su fuente de ingresos futuros y que aseguren su sostenibilidad. También se debe trabajar en entender las generaciones a las que pertenecen los colaboradores y ajustar los esquemas de gestión de manera acorde con cada una de ellas para aprovechar al máximo sus fortalezas y lograr el mejor resultado del esfuerzo individual.
• Sistema de Gobierno: La transformación implica revisar los procesos de toma de decisiones en los que la agilidad requerida sólo se puede lograr facultando a las personas que están en el “front end” para que tomen las decisiones y éstas sean buenas y oportunas. Esto va más allá de sólo empoderarlas, implica también formarlas para que sean capaces de asumir este nuevo nivel de responsabilidad. Para lograr esto se requiere desarrollar una inteligencia colectiva en la organización, para lo cual un elemento fundamental es oír a las personas y aprovechar su experiencia. Finalmente, para no perder el control, el proceso se debe desarrollar en un marco de gestión en el que prime la prudencia del directivo como elemento rector en la toma de decisiones.

Un proceso de transformación organizacional será exitoso solamente si se ejecuta a lo largo y ancho de la empresa, se impactan los procesos clave del negocio y se concibe como una iniciativa cíclica y a largo plazo en la que los logros y aprendizajes son insumos para las fases siguientes. Muchos procesos de transformación fallan porque se definen como una iniciativa puntual que normalmente se le delega al área de Talento Humano u otra área, usualmente de soporte, y se enfoca en trabajar habilidades blandas, motivación, trabajo en equipo, etc., lo cual es también muy importante, pero se debe considerar como ayuda y complemento al proceso central que debe ser realizado en los procesos estratégicos y misionales del negocio.