La ciencia detrás de la resistencia al cambio.

La razón por la cual más del 70% de los proyectos en las organizaciones fracasan, no reside en la calidad de las ideas, ni de las intenciones detrás de la voluntad de innovar, sino por una resistencia natural del ser humano frente a los cambios.

Vivimos en la era de la innovación en la cuál es importante sondear qué elementos nuevos podemos incorporar a la oferta de valor, sin embargo el ritmo creciente de la competitividad mal manejado en las organizaciones podría encontrar un freno trágico en la resistencia humana que puede desencadenar en somatizaciones patológicas del estrés y como fue el caso en France Telecom hasta en suicidios. 

¿Qué es el cambio para el Cerebro?

La raíz misma de la palabra cambio que viene del latín “cambium” nos invita a entender la profundidad del significado, se trata de intercambiar una cosa por otra. Cuando impuesto, el cambio se transforma para la mente en un estímulo profundo de crisis que nos invita a decidir. Nuestro cerebro primitivo tiene como principal función protegernos del dolor para acercarnos al placer, sin embargo el cambio impuesto y mal explicado pone en tela de juicio nuestra integridad al replantear cómo una crítica lo que hacemos y anularlo por una nueva forma de ser.

Cualquier cambio que queramos imponer supone un cambio profundo en el modo de ser de las personas. Replantea los hábitos, modos de pensamientos y ello demanda no sólo un esfuerzo de adaptación sino una reconsideración de nuestra identidad en el mundo.

Cualquier idea nueva en una organización es una crítica sobre lo que se venía haciendo hasta la fecha. Entendamos que esto se vive en los individuos cómo una crítica personal, genera angustia sobre la capacidad de pensamiento y una tremenda incertidumbre frente a lo desconocido.

Para protegerse el cerebro se pone en fase de alerta, reacciona con una emoción fuerte similar o igual al miedo. Esta emoción responde a la amenaza anticipada a lo desconocido, creando un estado primero fisiológico generando estrés y finalmente un estado psicológico para la respuesta.

Las preguntas que se originan frente al cambio, proyectan en los individuos anticipaciones de cuestionamiento de sus capacidades intelectuales de enfrentar los desafíos y el miedo a no poder lograr lo propuesto.  

Mirada Psicológica del cambio

La psiquiatra suizo-estadounidense Elizabeth Kübler-Ross, en su libro On Death and Dying (1969), demuestra que cualquier cambio en la vida tanto personal como profesional se vive en fases emocionales al igual que enfrentamos el duelo. Y es que el cambio es dejar algo conocido por lo desconocido. Las fases emocionales que nos comenta el libro pasan por la Negación, la Ira, la Negociación, la depresión y finalmente (si es que llegamos a esta etapa) a la aceptación. Este modelo simplificado para la gestión del cambio por Dennis T. Jaffe y Cynthia D. Scott nos hablan de 4 fases esenciales en el cambio: La Negación, la resistencia, la exploración y finalmente el compromiso.

La razón por la cual los proyectos que fracasan en las organizaciones es simplemente porque las personas se quedaron en masa en la fase de negación o de resistencia y no pudieron avanzar hacia la aceptación pero ¿qué es lo que los detiene en avanzar?

Fisiología del miedo:

La neurofisiología del miedo es la respuesta automática del cuerpo frente a los estímulos externos de riesgos y se inicia en el sistema nervioso central, más específicamente en la amígdala que se sitúa en nuestro cerebro primitivo. Su función es la sobrevivencia, estimula la adrenalina y el cortisol que circulan en nuestro cuerpo, tensando los músculos en una respuesta cómo si se preparara para una batalla. Los miedos pueden ser innatos, para los cambios en las organizaciones, se trata más de miedos adquiridos. Reflejos de lo que les ha pasado a otras personas o que nos hayan pasado en nuestra propia historia.

El miedo es una respuesta adaptativa que nos puede paralizar, rechazar o huir. Moldea nuestras actitudes y comportamientos sobre los estímulos que pueden ser amenazantes a nuestra sobrevivencia. Los cambios organizacionales ponen en tela de juicio nuestra sobrevivencia en la organización y la respuesta automática es el rechazo.

¿Qué influye en los individuos frente al cambio?

Existe una diferencia entre los miedos innatos y los miedos adquiridos. En las organizaciones debemos de pensar que existen psicodinámicas que van a ser gatilladores del miedo cuándo el proceso de comunicación interna de los cambios no responde a las interrogantes de los individuos.

El origen de los chismes en las empresas es fruto de la falta de comunicación en especial en materia de cambios. Entendamos que cuando ocurre un cambio que no está siendo comunicado, el grupo de trabajadores quien no cuenta con la información no deja de hacerse preguntas y si no encuentra respuesta formal irá creando un mar de hipótesis y por lo general pesimistas, las cuales al ser repetidas entre varias personas terminarán estableciendo una probabilidad construida de la realidad.

Si tomamos el ejemplo de ir al dentista entendemos perfectamente cómo el crecimiento del miedo ocurre en la dinámica de contagio del estrés de las personas alrededor y del condicionamiento que por ejemplo el ruido de la fresa origina en nuestras emociones.

De la misma manera en término de Gerencias Psicodinámicas debemos de entender que cada persona es un agente influyente frente al estado de ánimo en el cambio. Las personas más pesimistas tenderán en querer influenciar sobre la imposibilidad de enfrentar los nuevos retos y los indecisos serán propicios en aceptar la fatalidad y unirse a la causa de la resistencia.

Para los soñadores o los emprendedores frustrados, las zonas de influencias más nefastas que les haya impedido llevar a cabo sus sueños probablemente hayan venido directamente por sus propios seres queridos quienes para protegerles hayan interferido en explicarles los riesgos que no deberían de correr para tener éxito.

Los influenciadores suelen ser personas respetadas y cuyas palabras generan pensamientos de certeza. En las empresas las personas que más se resisten al cambio suelen tener años en la organización y frenan las iniciativas no por su originalidad sino por su propio cuestionamiento en cuánto a afiliación poder o logro según nos describe el modelo de McClelland de acuerdo a nuestras necesidades básicas de actuar.

El miedo se propaga cómo un virus a través de nuestras neuronas espejo. Un influenciador nefasto produce en las personas indecisas la sensación emocional que lo impulsará a etiquetar la situación como un alto riesgo queriendo entonces rechazar cualquier cambio para regresar a la zona de confort.

En Neurocoaching entendemos la reactividad al cambio cómo un patrón desaptativo impulsado por un miedo aprendido de cuestionamiento de la certidumbre del futuro influenciado por la masa. Desde la inteligencia emocional, entendemos que se trata de una falta de control en las emociones propulsado por un secuestro emocional al cerebro analítico en discernir las proyecciones mentales de la realidad.

Las conductas del ser humano es el producto de los mecanismos cerebrales que se producen tras las emociones y generan procesos radicados en el cerebro.

¿Cómo lograr el cambio en las organizaciones?

El mecanismo que contraresta el disparo de la amígdala en la reactividad es la corteza cerebral que se encarga de analizar los estímulos visuales o auditivos y que elabora una información más refinada y que emite luego a la amígdala la confirmación del estímulo.

Este proceso es más lento y requiere de información certera para determinar que el estímulo no es amenazante. 

Según los estudios realizados en clientes por el Institute of NeuroCoaching entendemos que los miedos al cambio pueden ser catalizados positivamente cuándo las organizaciones siguen el modelo PACT® (Positive Aceptance of Change Transformation® del Institute of NeuroCoaching).

Este modelo toma como base los agentes motivadores del cambio en las emociones de pasión en vez del miedo, transformando todo el efecto desde la retórica del cambio en palabras positivas entendiendo que las mismas palabras por sus connotaciones más que por sus significados generan efectos emocionales en las personas.

Por ejemplo la palabra: “Conflicto” es una palabra que genera rechazo por las connotaciones que le atribuimos (ira, cólera, desagrado, batalla, guerra…) sin embargo su significado primario habla del desacuerdo entre dos o más personas. Esta situación no necesariamente debe ser desagradable y es de hecho una situación que vivimos a diario. No obstante la predisposición de la reacción frente a esta palabra es de desagrado. Cuando cambiamos la palabra “conflicto” por “reto”, ocurre algo muy diferente en la mente de asociación en nuestro cerebro. Se convierte en una necesidad de ganar y motiva positivamente hacia la situación.

Para el Institute of NeuroCoaching, trabajar el cambio, se trata de entender cómo funciona la mente de los individuos y del colectivo para llevar a cabo un proceso que permita beneficiar todas las partes.

Entregar una información certera genera aceptación, confianza y compromiso.

Pasos a Seguir:

1.      Comunicación masiva del líder máximo de la organización:

Dependiendo del tamaño de la empresa, esta comunicación debe de realizarse en el día 0 del lanzamiento del cambio. Se trata de explicar la justificación del cambio en 3 ámbitos:

a.      Para la empresa: Lo que significa para la razón de ser de la organización, es decir cómo ayudará a la sobrevivencia de la empresa

b.      Para el individuo: Cómo este cambio ayudará a cada persona en su puesto de trabajo

c.      Para la cultura: Lo que se espera de cada persona en sus actitudes y comportamiento.

El efecto que genera este tipo de intervenciones como los TownHall Meetings es el reforzamiento de la confianza que es el primer vínculo entre los seres humanos. La transparencia es la recompensa sabia de la bondad, generosidad y humildad. Este efecto permite sentirse respetado y abre las posibilidades de que las decisiones obran hacia el bien para todos, dando más tranquilidad y paz al bajar los efectos de la amígdala en su fase de reactividad.

2.      Despliegue de la información:

Los segundos en la línea tienen un rol cómo agentes del cambio y deben de lograr entregar toda la información en el mismo tono acorde a un elevator speech construido hacia el positivismo. Para ello deben de estar preparados antes del anuncio de la máxima autoridad quien vela como “power sponsor”. Esta fase es crucial para lograr acelerar el mecanismo de fortalecimiento de la región neocortex cerebral de los individuos de manera a impulsarlos hacia las ventajas del cambio. En las palabras de Scott, hacia la exploración positiva del cambio y evitar la psicodinámica de resistencia materializada por el chisme.

3.      Soporte emocional:

Entendamos que el cambio ocurre de una manera diferente de acuerdo a quién la vive y el ritmo para algunos puede ser más rápido (cuándo no tienen que perder, a lento para quienes valoran el status quo). Por ello es esencial que las organizaciones puedan poner en práctica un sistema de soporte emocional a través de coaches con permanencia a quienes más lo necesitan y puedan solicitarlo.

4.      ¡No a los proyectos!

La palabra “proyecto” traduce la idea de una cosa que se piensa hacer y que por lo débil de su palabra no reafirma la certeza que se dé. En la mente, el efecto de esta palabra significa la probabilidad de una prueba, más no la confirmación de un hecho. Al instar sobre un cambio debemos de ser muy acertados y asertivos en la comunicación de cambios. A la mente le gusta el principio y el fin. Es por ello indispensable transformar los proyectos en productos y cómo productos lograr “venderlos” con el marketing que requiere.

Hablemos de productos, pongámosle nombre, colores, logos y trabajemos en su plan de comunicación para hacerlos atractivos para todos.

Cuando los proyectos suelen ser largos e inalcanzables, los productos son más tangibles. Es necesario construir hitos precisos y demostrar los resultados en cada avance.

5.      Seguimiento, resultados y desviaciones:

El modelo PACT® tiene sistemas de control de los cambios que van desde la planificación a la ejecución, instando sobre la percepción de la visión compartida a los resultados de aceptación en cada fase de los hitos. Se trata de evaluar constantemente los alcances de los avances sondeando el clima por entrevistas aleatorias sobre la percepción del cambio para poder corregir en el camino cualquier interfaz del sistema de cambio.

6.      Reconocimiento:

Todo lo que hacemos en nuestra vida se rige por un sistema de neurorecompensas. Este sistema de conexiones cerebrales forma parte de la arquitectura del cambio. Cuando ponemos un esfuerzo extraordinario a la tarea, esperamos un retorno de satisfacción. El reconocimiento forma parte de estas necesidades básicas que tenemos.

Para lograr un gran cambio en una organización debemos entender que debemos trabajar en la base más profunda de la organización que es su cultura. El sistema de liderazgo debe de alinearse a un estilo. En cuanto a la aplicación del cambio cultural, en el Institute of NeuroCoaching ponemos en práctica el programa de desarrollo Líder Coach® que es un modelo basado en la confianza en uno, para el liderazgo en uno, la confianza en los demás para el liderazgo en otros y la confianza en el futuro para el liderazgo en las oportunidades.

Conclusiones:

La cultura de innovación en una organización vas más allá que entender cómo generar nuevas ideas. No existe una mejor idea que la que se ejecuta. Nuestras neuronas espejos son influenciables por la cultura y la cultura es lograr trabajar en el ser de cada individuo para que sienta que forma parte de la cocreación de su campo de acción en la organización.

Es esencial identificar cuales son las competencias requeridas frente a los cambios y poner en marcha un sistema que logre científicamente adaptabilidad de cada protagonista centrado en la confianza y la pertenencia de una visión compartida para disparar la pasión en vez del miedo.

Mauricio Bock

Presidente del Institute of NeuroCoaching.