La filosofía Agil y Donald Rumsfeld
La mayoría de organizaciones se han dado cuenta de la necesidad de incorporar la agilidad en su manera de desarrollar productos y gestionar proyectos con el fin de adaptarse mejor al mercado, cliente y cambios en el negocio, pero todavía son pocas las que han entendido que esa idea tan obvia de avanzar iterativamente puede y debe ser aplicada también a la propia organización. Jason Fried, co-fundador y CEO de Basecamp dice que nos cuesta pensar en nuestra empresa como un producto, pero que vale la pena hacerlo. “Tu empresa debería ser tu mejor producto”, puesto que ese producto es la herramienta que van a usar tus empleados o colegas para hacer mejor o peor su trabajo. Y porque cuando empiezas a pensar en tu organización como un producto, puedes empezar a hacerte algunas preguntas esenciales como ¿Es mi empresa usable?, ¿es mi empresa útil?, ¿es mi empresa rápida, lenta? ¿en qué es realmente buena mi empresa? ¿en qué puede ser mejor? ¿qué necesito mejorar en mi empresa? ¿cuáles son los bugs? ¿qué es lo que no estamos haciendo nada bien? ¿qué es lo que le está funcionando al usuario/empleado y lo que no? Estas son las típicas preguntas que se hacen los desarrolladores de productos digitales y que nos pueden ser útiles también a la hora de gestionar una organización. La idea es que podamos preguntarnos cuáles son las “funcionalidades” que hacen que la organización sea mejor, cuáles son las que realmente necesitamos. Y luego, qué tendremos que hacer para construirlas.
Fried pone el ejemplo de cuando ellos se plantearon el poder tener resultados excelentes con sólo 40 horas de trabajo de sus empleados a la semana. Para conseguirlo empezaron identificando en qué gastaba el tiempo la gente. Las reuniones y un sinfín de distracciones se comían lo días, así que se propusieron ver cómo eliminar una parte de todo eso, poniendo en marcha iniciativas para resolverlo de manera iterativa. Otra de las funcionalidades que habían querido desarrollar como organización es la del trabajo en remoto, para poder asegurar la atracción de talento más allá de la cercanía geográfica, cuando se dieron cuenta que eso era un problema limitante para la empresa. Lo interesante de estas experiencias no es tanto las iniciativas en sí, que no constituyen nada del otro mundo, sino el hecho de ser capaces de hacerse ciertas preguntas sobre cómo nos organizamos, plantear nuevas hipótesis e ir iterando para intentar validarlas.
En los últimos proyectos en los que he participado, me he preguntado por la utilidad de utilizar metodologías de la innovación cuando los equipos no están abiertos o no son capaces de analizar y formular el problema desde perspectivas diferentes a las habituales. Mientras en un enfoque más tradicional, business as usual, lo que hacemos es partir de una serie de elementos que constituyen el problema, para centrar el trabajo de los equipos en el desarrollo de la solución, cuando decidimos apostar por un enfoque más innovador, de lo que se trata es de permitir desplegar y profundizar en el espacio del problema para poder identificar cosas que hasta entonces no estábamos teniendo en cuenta. A menudo también se trata de poder reflexionar sobre ¿Qué problema estamos resolviendo? ¿Es el problema adecuado, es ése el problema real? ¿Existen otros problemas, o si quiera, otras maneras de abordarlo que puedan ser más útiles, más sostenibles, permitirnos aprender otras cosas y aportar más valor?
Y es que para abordar un reto antiguo o nuevo de otra manera no podemos partir únicamente de lo que ya sabemos y de la manera en que lo miramos. “Uno no ve más que lo que mira”, decía Merleau-Ponty. Para poder ver otras cosas, habrá que mirar en otras direcciones, que hasta ahora no existían o eran irrelevantes. En innovación contamos con la investigación de usuario, con técnicas de exploración, búsqueda de tendencias y analogías, usamos la divergencia. En ocasiones nuestros clientes ven todo esto como una pérdida de tiempo innecesaria, algo que le quita agilidad al proyecto, cuando en realidad va a ser condición necesaria para que pueda haberla en el resto del proceso.
No sé si recuerdan hace unos años cómo se burló la gente cuando el secretario de defensa de EEUU Donald Rumsfeld utilizó aquella expresión para justificar la invasión de Irak: “Hay cosas que sabemos que sabemos. También hay cosas desconocidas conocidas, es decir que sabemos que hay algunas cosas que no sabemos. Pero también hay cosas desconocidas que desconocemos, las que no sabemos que no sabemos” Rumsfeld utilizó la categorización de conocidos y desconocidos, que ya usaban los pensadores griegos para reflexionar acerca del conocimiento sobre un problema, que puede ser más interesante de lo que parece y que ahora nos sirve en el trabajo que hacemos para enmarcar diferentes maneras de abordar el conocimiento que generamos en los proyectos.
Buscando hace unos meses en internet sobre el tema, me encantó encontrar este artículo de Aj Justo, donde lo relacionaba directamente con las técnicas de investigación en Design Thinking.
Uno debería poder empezar los proyectos de transformación o innovación con esa mirada abierta, teniendo en cuenta que hay ahí fuera cosas que no sabemos que no sabemos, y poniendo los medios para explorar efectivamente. El pensador sloveno Slavoj Zizek retomó también aquella historia para hablar de la importancia de todo aquello que no sabemos que sabemos (pensamientos de los que no somos conscientes, prejuicios que tomamos como realidades) y que determinan el cómo percibimos las cosas y como actuamos sobre ellas.
Traigo aquí otra reflexión de design thinker: si las soluciones que propones no son lo suficientemente buenas, quizá es que te estás centrando en el problema equivocado. Estas otras maneras de trabajar ( agilidad, el design thinking, lean startup) surgieron para la gestión de la incertidumbre, pero hay todavía muchos equipos que las intentan aplicar avanzando como lo han hecho hasta ahora con una visión única sobre el mercado, los clientes, o la propia organización, y con un liderazgo jerárquico. Por eso insistimos en que no se trata únicamente de integrar herramientas, artefactos, ceremonias y metodologías en la organización, sino de darse al mismo tiempo el espacio y el tiempo para que nuevas conversaciones puedan dar lugar otras maneras de pensar, nuevos mindsets, y formas de resolverlo colectivamente.