La productividad y el desempeño que viene.

Irremediablemente, los cambios en la naturaleza del trabajo requerirán cambios en cómo se organizan las empresas, en lo que se espera de las personas en las mismas, y por ende en cómo se mide su desempeño y su productividad. Todo parece indicar que el “trabajo a destajo”, seriado o repetitivo será una realidad que la automatización y las soluciones tecnológicas asociadas harán progresivamente excepcional.

Siendo esto así, ¿Qué criterios es conveniente considerar a la hora de medir, evaluar y reconocer a las personas? Alguien dirá que depende de la empresa y la actividad. Probablemente no le falte razón. Sin embargo, el contexto estático de puesto de trabajo tiene y tendrá cada vez menos sentido en empresas de todo tipo de sector y tamaño, y las formas de organización -aunque la estructura funcional / departamental se aun la norma- ya están evolucionando a redes de equipos. Por ello, uno de los principales cambios será pasar de medir la productividad de los individuos a orientar el foco en los resultados de los equipos. Tal y como argumenta Josh Bersin de Deloitte, “Si los equipos lo hacen bien, las personas de los mismos ganan, y si los equipos ganan, las empresas ganan.”

Por ello, una de las claves de los diseños organizativos está en que los líderes sean parte implicada de los equipos y no islas, y que los/as integrantes de los mismos estén participando y conectados en y con otros equipos. Es posible que quien escribe esto sea preso del llamado “Efecto Einstellung” donde “quien tiene un martillo solo ve clavos”, pero a mi juicio, el diseño organizativo es y será siendo absolutamente fundamental para la productividad. Hoy, y en el futuro. En gran medida, y con la cultura como esencia, es la forma en la que se organice un colectivo lo que da la pauta de cómo hacer las cosas. Y ahí, me inclino a pensar que el cómo se trabaja determina directamente la calidad del resultante.

En cuanto a la medición de la productividad / desempeño, harán falta nuevas métricas, enfoques y herramientas de experimentación. Para poner un ejemplo, empoderar equipos hará que el habitual establecimiento de objetivos piramidales desde la dirección hacia los individuos se convierta en retos específicos antes que en órdenes de cómo hacer el trabajo. Posteriormente, la evaluación de los equipos habrá que ligarla con los resultados de negocio. En cuanto a las personas, se les evaluará en función del nivel de contribución a los equipos que forman parte, y del impacto del equipo en el negocio.

El informe de tendencias de capital humano del año pasado que publica Deloitte aporta otras pautas interesantes en este sentido. Argumenta en la necesidad de trabajar en que la definición de objetivos en las empresas sea más social y transparente, ligando la coherencia de los mismos a través de modelos OKR (objetivos, resultados e indicadores clave) interactivos, permitiendo actualizarlos, representando grados de avance de cada uno de los equipos, y proveyendo de feedback continuo que podrá ser consultados a tiempo real, y por todos/as.

En cuanto a la valoración / evaluación, el cambio de tendencia va más orientado a hablar con las personas antes de hablar de ellas, incrementando foros de discusión y creando chequeos más frecuentes centrados en el desarrollo.

Los/as gestores serán periódicamente evaluados por sus colaboradores, los bonuses y copensaciones serán más transparentes, discutidos con frecuencia, y más centrados en la meritocracia que en el café para todos/as.

El futuro del rol de dirección pasa de evaluar el rendimiento a ser coaches y desarrolladores de personas. Como la valoración del cumplimiento de objetivos cualitativos y cuantitativos lo harán los sistemas y los objetivos que establezca cada equipo, el perfil de la dirección tendrá que modificarse necesariamente.

Como era de esperar, la proliferación de soluciones de software para gestión ágil de objetivos, desarrollos y resultados, feedback continuado, nuevos modelos de evaluación y gestión del desempeño es creciente. Entre ellas, vale la pena echar un vistazo a soluciones como Highgroung, CultureAmp, BambooHR o SpiderGap.

Estas herramientas permiten establecer objetivos, aportan un cauce instantáneo para evaluar gestores y equipos, su compromiso y efectividad y se integran con otras herramientas que ya son habituales como Slack, Gmail, Outlook u otras de productividad personal.

Pero al final, como tantas y tantas veces, de poco servirán las soluciones tecnológicas si nuestra forma de organizarnos y concebir el trabajo no está orientada a ese tipo de dinámica. En trabajos cada vez más intensivos en conocimiento, el futuro es la descentralización alineada y ordenada, y mayor libertad. Quizás alguien, alguna vez, malinterpretó esa palabra. Libertad no significa hacer lo que a uno/a le da la gana, libertad es hacer lo que hay que hacer sin que nadie lo tenga que decir, es decir, responsabilidad. Las empresas deben posibilitar dar libertad a las personas y equipos si quieren resultados diferenciales, valorándolos en consecuencia. En su defecto, cuando a las personas se las trata como a niños, acaban comportándose y actuando como tales.