La Relación entre las Ventas, la Estrategia y el Liderazgo

Escrito por Juan Carlos Suttor, Director Comercial de SAGROS 

¿Cuántos cierres de mes, de trimestre o anuales hemos tenido que sufrir o seguimos sufriendo los vendedores? El “cierre” de ventas, sin duda, podría ser comparado con el vértigo de una montaña rusa, ya que se presentan sensaciones y emociones que van desde la realización por el logro alcanzado hasta la frustración por no haber subido al carrito para vivir la experiencia. Estas dos potenciales escenas implican una secuencia innumerable de emociones y relaciones y, al concluir el juego, permanece en el cuerpo un temblor que solo se irá luego de varios minutos. Por su parte, quien decidió no subir al juego para precautelar su integridad debió haber sentido la parálisis del temor que genera lo desconocido o el sentir que se aproxima un riesgo muy fuerte no experimentado antes. Lo cierto es que al uno y al otro extremo se entrecruzan una vorágine de razones y emociones que llevan a decidir entrar o no en el juego, al final se trata de la disposición para tomar riesgos medidos para probar hasta dónde somos capaces de tolerar el salir de la rutina. 

El ejemplo anterior sin duda tiene mucho de parecido con lo que es un cierre de ventas, el cual en ocasiones se convierte en la celebración del logro tras haber enfrentado el riesgo y el peligro o, en otros momentos, se trata de lidiar con la frustración de haber insistido en la repetición de acciones rutinarias y, en suma, de haber confiado en la proyección del logro histórico (el cual se cumple cada vez menos). En estas condiciones, la pregunta que surge es, ¿cómo hacer que para que la táctica del día a día alcance lo planteado en el cuadro de objetivos?, o de manera más precisa, ¿cuál es el truco para cerrar siempre cumpliendo lo programado? En este mundo volátil, incierto, complejo, ambiguo y además impredecible, tal vez sea una buena idea empezar por el principio, para lo cual regresaré a mi más grande referente en tiempos universitarios, cuando estudiaba Administración de Empresas, Peter Drucker, considerado el mayor filósofo de la administración. 

La estrategia 

La redundancia de “empezar por el principio” debe llevar a preguntarnos, ¿cuál es el principio? Y una buena forma de llegar al principio puede estar en la afirmación de Drucker: “La cultura se come a la estrategia”, que he mencionado en varios de mis artículos. En principio, la cuestión se enfoca en preguntar, ¿cuál es la estrategia de nuestra empresa? y de manera más específica, ¿cuál es la estrategia comercial de nuestra empresa? Llevemos estas preguntas al extremo cuestionando, ¿cuál es nuestro modelo ventas? Aquí surge un conflicto necesario, ya que muchas empresas tal vez nunca se han hecho esta pregunta, ya que lo urgente y lo importante, a la vez, siempre es vender, hacer dinero, llegar al fin de mes, o simplemente pagar las cuentas. Como podemos apreciar, estas preguntas son cuestionamientos de identidad, de funcionalidad y de propósito; en otras palabras, el inicio para lograr cierres positivos pasa por la definición clara del propósito de la empresa, de la identificación del modelo de venta correcto para el negocio y del propio significado de la razón de la empresa, lo que conocemos como branding, nuestra alma e identidad. 

En cuanto a los modelos de ventas, entonces, ¿cuáles son? Y lo cierto es que no se trata de tener el mejor modelo, pues no son objetos icónicos, sino que proporcionan la funcionalidad requerida al alinear el giro del negocio con las necesidades y condiciones de los clientes. La pregunta sobre los modelos permite definir cuál de ellos es el que debe llevar a la acción todo el equipo comercial y todas las estrategias y herramientas de Marketing. Así, puede ser que convenga el modelo tradicional, el de commodities, el de venta relacional o el de venta consultiva. No se trata, entonces, de elegir por elegir, sino de encontrar la funcionalidad correcta. 

La cultura 

El asunto, no obstante, no termina en el branding, por el contrario, este es el inicio. La misma afirmación de Drucker “la cultura se come a la estrategia” exige que nos preguntemos, ¿cuál es nuestra cultura? Afortunadamente, para las empresas que nunca se han hecho esta pregunta, Geert Hofstede, un influyente psicólogo social, profesor de antropología organizacional y gestión internacional en el Departamento de Economía y Administración de Negocios, en la Universidad de Limburg, en Holanda, ya la respondió al enunciar que la cultura no existe, que solo se trata de una estructura social para comprender el comportamiento de los grupos humanos, sean estos organizaciones o naciones. Sin embargo, es precisamente de esta estructura del que depende no solamente el logro de cierres de ventas positivos, sino que todas las herramientas y medios implícitos en las acciones comerciales y organizacionales que conducen a este objetivo. Vale decir que esos cierres efectivos de ventas solamente son posibles por la articulación de todas las áreas y todas las personas dentro de la organización, incluso de aquellas que en apariencia no tienen nada que ver con las ventas. 

Las personas 

Ya que es Peter Drucker quien nos guía y orienta en este artículo, utilizaré otra de sus frases: “Una organización no es una máquina de rentabilidad, es una comunidad basada en la confianza y el respeto a las personas”. De esta forma se completa el triángulo estrategia-cultura-liderazgo, ya que Drucker pone el foco en el factor crítico por excelencia: las personas y sus relaciones. Tal vez esta reflexión haya surgido luego de que el creador del Management by Objectives (MBO), haya declarado su muerte prematura, debido al infarto del alma, infarto que se materializa por la ausencia o deficiencia en el compromiso de las personas con el propósito organizacional y viceversa y, además, por la falta de consistencia en las relaciones con sus pares y compañeros como condición estructural de una sociedad cada vez más individualista. La búsqueda de compensación, por lo tanto, debería ubicarse en el rescate o en el restablecimiento del compromiso con un propósito más claro, más amplio, más integral e integrador, ya que la rentabilidad como tal no genera compromiso. Complementariamente, se trata también de reconstruir las relaciones con los pares y compañeros que necesitan ser reconocidos como personas únicas y originales y no solamente como grupo y menos con el eufemismo de “equipo”, el cual se convierte en una suerte de espacio despersonalizado, que promueve el ego y la dualidad. En resumen, ha llegado el momento de comprender y actuar coherentemente bajo la convicción de que los cierres exitosos son la consecuencia sistemática de elementos críticos y no solamente actos de fuerza basados en el simplismo de que los resultados dependen de que los vendedores hagan lo que tienen que hacer: vender. Será mejor que los directores, me incluyo, dejemos de mirar el árbol y comencemos a mirar el bosque, a hacer lo que debemos hacer: dirigir. Es decir, vincular la estrategia con la cultura y con el liderazgo. 

No podría dejar de mencionar una experiencia reciente, en la que tuve que capacitar y asesorar a un grupo de ejecutivos de una de las más grandes empresas financieras de Latinoamérica. Este fue un grupo de jóvenes brillantes, unos diamantes en bruto, con un gran futuro, pero que circunstancialmente fueron reclutados en tiempos de pandemia y lamentablemente, por dicha circunstancia, no han establecido ninguna conexión con la empresa. Están ahí, hacen lo mejor que pueden para lograr sus objetivos, pero están desconectados, no hay mística, no hay amor a la camiseta. Lo cual constituye un gran riesgo de retención para la empresa. 

Concluyendo, creo que debemos de comprender y actuar coherentemente bajo la convicción de que los cierres exitosos son la consecuencia sistemática de elementos críticos y no solamente de actos de fuerza basados en el simplismo de que los resultados dependen de que los vendedores hagan lo que tienen que hacer: Vender.