La "Seguridad Psicológica" como factor clave en Equipos de Alto Desempeño

Tras varios años de investigación sobre la creación, dinámica y desarrollo de equipos de trabajo de alto rendimiento, el gigante tecnológico Google se embarcó en un ambicioso proyecto llamado “Aristóteles” en el que sus propios líderes y empleados fueron los protagonistas.

El complejo estudio, luego de un intenso trabajo de más de dos años (iniciado el 2012), arrojó conclusiones contundentes que explican por qué algunos equipos nunca logran alcanzar su máximo potencial pese a ser competitivos, estar altamente capacitados y organizados; mientras que otros -incluso con menos recursos- llegan a ser más exitosos.

Los líderes decidieron encarar este proyecto con un nuevo enfoque, donde los típicos pilares de análisis organizacional tales como objetivos, resultados, eficiencia y/o medición del desempeño no eran el eje central.

En búsqueda de respuestas reveladoras apostaron por una mirada más cercana a lo psicológico, a las relaciones humanas y la dinámica de grupo, a las formas de liderazgo y resolución de conflictos, y también a la comunicación. Los “sentimientos” de los participantes se convirtieron en foco de análisis: sus miedos, qué consideraban amenazas, su personalidad, cómo interactuaban dentro y fuera de la organización con sus pares, el estrés en el ámbito laboral, sus ambiciones, etcétera. De esta forma, identificaron cinco factores clave en los equipos de alto desempeño:

1. La confianza.
2. La estructura y la claridad.
3. El sentido del trabajo.
4. El impacto del trabajo.
5. La seguridad psicológica.

La confianza entre los miembros de un equipo es necesaria para lograr, de la mano del líder, un trabajo de calidad en tiempo y forma; al igual que es preciso tener una clara definición de los roles de cada persona, los objetivos en juego y los planes de ejecución. También es relevante entender el sentido que tiene hacer el trabajo y su trascendencia-impacto respecto del equipo y la compañía en su conjunto. Pero los expertos de Google concluyeron que el aspecto más importante para poder desarrollar equipos de alto desempeño es: “la seguridad psicológica”.

La seguridad psicológica

Cuando en una empresa se siente tensión en el ambiente laboral, se percibe el miedo a cometer errores y a sus consecuencias, cuando los desafíos se transforman en amenazas y exponer ideas propias conlleva el riesgo de un conflicto mayor, o peor aún perder el empleo, claramente algo no está bien. Estas son señales de alarma que también suelen ir acompañadas de falta de confianza entre los miembros del equipo, de motivación de los empleados, bajo nivel de creatividad y fallas en la comunicación, entre otras cuestiones.

Trabajar en un ambiente así resulta tóxico. El miedo a ser juzgado y quedar en evidencia es paralizante, el tener que demostrar a los demás lo que uno sabe y recibir una lluvia de críticas no es constructivo y se traduce en resultados negativos para la empresa.

Este escenario de ausencia de “seguridad psicológica” contrasta con lo que pregona Paul Santagata, Head of Industry en Google: “No hay equipo sin confianza”. Para el experto, el ambiente laboral debe ser desafiante pero no amenazante. En Google donde el ritmo de trabajo es acelerado “el éxito radica en la habilidad para tomar riesgos y ser vulnerable frente a los compañeros”, asegura.

Cuando no hay seguridad psicológica, las personas prefieren no tomar dichos riesgos porque impera la duda, la incertidumbre y la desconfianza. En cambio, cuando sí existe trabajan mejor, se conectan entre ellas y con su líder. El clima es más sano y colaborativo frente a las dificultades y el desempeño se potencia porque desaparece el temor al error, la competencia encarnizada y la lucha por imponer las ideas silenciando a los demás.

La seguridad psicológica es, conforme a las conclusiones del proyecto Aristóteles, el diferencial que hace que equipos de trabajo con niveles de formación profesional similares y en condiciones parecidas sean exitosos o fracasen y, consecuentemente, tengan más o menos chances de alcanzar un nivel alto de desempeño.

Cómo crear seguridad psicológica

Para brindar condiciones de seguridad psicológica en un equipo de trabajo, conforme a un artículo de Harvard Business Review, Santagata propone hacer lo siguiente:

• Abordar el conflicto como un colaborador, no como un adversario: en vez de tratar el problema con la postura “ganar o perder” y disparar así la competencia, las críticas y el desencuentro, recomienda apostar por la fórmula “ganar-ganar” planteando una pregunta clave: ¿Cómo podemos alcanzar un resultado mutuamente deseable?
• Hablar de persona a persona: aun frente a negociaciones duras y complejas, es preciso ver a la otra parte “just like me”; es decir, como otro ser humano que también necesita respeto, tiene opiniones propias, creencias, un estatus social, autonomía, puntos débiles, ansiedades, etcétera, logrando así una mejor predisposición.
• Anticipar reacciones y contraargumentos: antes de transmitir un mensaje, el líder debe pensar cómo podría reaccionar el receptor. Esto ayuda a reforzar el contenido de modo que no lo sienta como un “ataque” hacia su ego. Esto incluye contar con evidencia frente a asuntos críticos y pensar desde la perspectiva que tendría un tercero para advertir debilidades y repensar los argumentos.
• Reemplazar culpa por curiosidad: cargar la culpa en otro y criticarlo hacen que el conflicto escale disparando los mecanismos de defensa y hasta el desacuerdo. En su lugar, es conveniente “setearse” en modo curiosidad/aprendizaje sobre la base de que el líder puede no conocer todos los hechos.

Con un lenguaje neutral y fáctico es mejor presentar el comportamiento problemático o el resultado no deseado como una “observación”, tratando de comprometer a la persona en la “exploración” de los factores desencadenantes, y además preguntarle cuáles podrían ser las posibles soluciones o cómo podría apoyarlas el líder.

• Pedir un feedback luego de planteado el problema: Ésta suele ser un “arma secreta” que “desarma” al oponente, mejora la comunicación y la confianza en el líder. Para generar el feedback y cerrar las conversaciones el líder puede preguntar:
• ¿Qué funcionó y qué no en mi entrega (del mensaje)?
• ¿Qué sintió al escucharlo?
• ¿Cómo podría plantearlo yo más efectivamente?
• Medir la seguridad psicológica: Cuando los líderes cuentan con un nivel de “sensibilidad social alto” que permite intuir cómo se sienten las personas según su tono de voz, las expresiones utilizadas y el lenguaje no verbal, se favorecen las condiciones de seguridad psicológica. Preguntar a los dependientes cómo se sienten y qué podría mejorar ese sentimiento sirve para sondear si algo sucede.

“Consejos” de Google para los líderes

El proyecto Aristóteles deja varias enseñanzas/consejos a tener en cuenta por parte de los líderes. Entre ellas, que las normas de comportamiento grupal suelen “pasar por encima” de las preferencias individuales e imponen el respeto en el equipo. De ahí que “el todo” sea “más que la suma de las partes”, como decía Aristóteles. Por lo tanto, los líderes deben poder comprenderlas y ser capaces de influir sobre ellas. Adicionalmente:

• Deben transmitir al equipo que una competencia sana es algo positivo y enriquecedor y, para ello, deben establecer pautas claras al respecto. La competencia no debe ser percibida como amenazante.
• Favorecer las relaciones de trabajo cooperativas, especialmente frente a problemas complejos.
• Introducir una cuota de humor para generar un mejor clima laboral sin que esto signifique salirse de los patrones de conducta o una pérdida de tiempo. Contrariamente, puede ser una herramienta para predisponer favorablemente al equipo, descontracturar tensiones, crear vínculos y generar predisposición para interactuar.
• Fomentar la creatividad, la generación de aportes al equipo de trabajo y la existencia de un entorno seguro donde la participación, aun cuando no sea la propuesta más adecuada, se valore y no se “castigue” a quien tuvo la iniciativa si los resultados no fueron los esperados.
• Instar a la “igualdad en la distribución de turnos de conversación” durante las reuniones, para que todos en el equipo participen favoreciendo la inteligencia colectiva y una mejor comunicación.
• Estimular la confianza, la cooperación y la conexión para alcanzar un alto rendimiento.

Por último, se recomienda compartir ciertas experiencias personales, más allá de las de índole laboral, para favorecer la empatía y la “humanización” de los líderes. Dejar aflorar sentimientos no significa perder autoridad o credibilidad. Es clave para que los miembros del equipo puedan sentir pertenencia, identificación, compartan sus miedos, dudas o aspiraciones reforzando así la seguridad psicológica en la compañía.