'La suma del todo': cómo construir equipos de alto desempeño
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'La suma del todo': cómo construir equipos de alto desempeño

Desde inicios de este año, el blog de Astrolab ha funcionado por temáticas mensuales.

En enero presentamos nuestro nuevo propósito; en febrero hablamos sobre la resolución de problemas organizacionales de forma ágil; y en marzo escribimos sobre las habilidades que necesitan los líderes el futuro.

Abril, por su parte, estuvo destinado al poder del propósito en las organizaciones, y en mayo nos enfocamos a la relación entre tecnología y relaciones humanas.

Durante junio intentaremos aportar ideas sobre los equipos de alto desempeño y sobre qué tácticas puedes implementar para crearlos en tu empresa.

En este Artículo Destacado explicaremos las principales características de lo que entendemos por un equipo de alto desempeño. Explicaremos por qué creemos que son la mejor ventaja competitiva y daremos algunas pistas sobre cómo construirlos.

El todo es más que la suma de las partes

Si quieres impulsar la parte humana de tu organización, ¿por dónde empiezas? ¿Por los líderes o por los equipos? ¿A quiénes desarrollas primero?

Sé que la pregunta es demasiado amplia, pero la hago porque, como líderes o consultores de negocio, suele ser más común que pensemos primero en el líder, y luego -quizá-, en reforzar la construcción de equipos.

Para explicarme mejor quiero contarte cómo tres personas u organizaciones han pasado de interesarse por desarrollar líderes a interesarse por desarrollar equipos.

Patrick Lencioni

Si entras a Amazon y buscas Equipo o Team en la sección de libros de negocios, The Five Dysfunctions of a Team (Las Cinco Disfunciones de un Equipo) te aparecerá en primer lugar, una obra publicada en el 2002 por Patrick Lencioni.

Un dato interesante es que ése fue el segundo texto de Lencioni, un consultor de negocios: cuatro años antes había publicado The Five Temptations of a CEO, un libro sobre liderazgo.

En el prólogo a The Five Dysfunctions of a Team, Lencioni explica el origen de este libro:

“Descubrí que muchos de mis clientes estaban implementando los principios de The Five Temptations of a CEO a sus equipos. Ahí me di cuenta que tenía que escribir un libro sobre equipos”.

Google

En el 2009, el área de People Operations (departamento de Recursos Humanos para nosotros los mortales) lanzó Project Oxygen, un esfuerzo basado en datos para descifrar cuáles eran los comportamientos de los mejores gerentes y luego promover esas prácticas a lo largo de la organización.

El estudio arrojó los siguientes ocho comportamientos:

  1. Sé un buen coach,
  2. Empodera y no seas micromanager.
  3. Expresa interés y preocupación por el éxito y bienestar de tu subordinado.
  4. Sé orientado a resultados.
  5. Escucha y comparte información.
  6. Ayuda con el crecimiento profesional de tus subordinados.
  7. Ten una visión y una estrategia muy claras.
  8. Adquiere habilidades funcionales fundamentales.

Pero algo faltaba: los líderes no lo eran todo.

El equipo de People Operations descubrió que no era suficiente que los líderes desarrollaran individualmente a sus subordinados. También era necesario que desarrollaran a sus equipos.

El equipo de analytics volvió a encerrarse en el 2012 para responder a una nueva serie de preguntas: ¿cuáles son las características de los mejores equipos? ¿Cómo se crea un equipo de alto desempeño? ¿Cuál es la tarea del líder en este sentido?

A este esfuerzo le llamaron Project Aristotle, en honor al filósofo griego, o más bien en honor a su frase El todo es más que la suma de las partes, haciendo alusión al poder del equipo.

Astrolab

Nuestro proyecto de empresa inició a finales del 2011 con una pregunta en mente: ¿cómo le ayudamos a líderes a ser más inspiradores?

Durante los primeros meses y años de nuestra operación nos dedicamos a esto. Ese esfuerzo ha dado y sigue dando frutos.

Hoy, más de 750 líderes han pasado por nuestro programa iNSPiRA: Storytelling de Negocios con resultados inspiradores -perdónenme la redundancia- y otros cientos, quizá miles, han estado en conferencias, charlas y pláticas nuestras sobre el tema.

Yo he visto cómo participantes del iNSPiRA que trabajan empresas de retail y de consumo y del sector industrial se vuelven más relevantes en su trabajo ajustando sus concepciones y sus tácticas a la hora de presentar.

Pero también hemos descubierto que ser un líder inspirador no es suficiente para hacer que las cosas sucedan.

“Necesitan ampliar el horizonte de Astrolab si quieren resolver problemas serios”, me dijo Salvador Alva hace un par de años cuando le expliqué el tipo de servicios que ofrecemos.

Por eso modificamos nuestro propósito: ahora vamos más allá, y en este camino más amplio nos hemos interesado especialmente en la ciencia de equipos y en cómo crearlos.

La relevancia de los equipos

“Crear un producto es difícil, pero construir un equipo que pueda crear productos de manera continua es aún más difícil. El equipo que construí en Apple es el producto del que estoy más orgulloso”.-  Steve Jobs.

Cuando decidimos hablar sobre equipos, empecé a buscar bibliografía al respecto.

Además del libro de Lencioni y un artículo del Harvard Business Review que citaré un poco más delante, dos fuentes aparecieron repetidamente como referencia: Team of Teams, escrito por el general Stanley McChrystal, y Extreme Ownership, un ensayo/libro de negocios cuyos autores son dos ex Navy SEAL norteamericanos.

Ambos libros contienen muchas historias y referencias de la intervención de los Estados Unidos en Iraq (2003 - 2011), y ambos centran sus recomendaciones y lecciones en torno a la colaboración.

Pero el de Extreme Ownership se relaciona más con nuestro tema, pues tiene en el corazón los principios que rigen a los Navy SEALs: el espíritu de equipo.

Los SEALs se integran por equipos, no por individuos. “En el programa SEAL, todo se trata del equipo. El todo es mayor que la suma de las partes. No puede haber liderazgo cuando no hay equipo”, escriben los autores en las primeras páginas.

Un poco después, explican el origen de la obra:

“Hemos encontrado que la mayoría de los libros y publicaciones sobre liderazgo se centran en prácticas individuales y rasgos de la personalidad. También hemos descubierto que muchos programas de liderazgo y firmas de consultoría hacen lo mismo.
Pero no puede haber liderazgo sin un equipo, sin un grupo de individuos trabajando para alcanzar una misión. La única medición efectiva de un líder es si su equipo tuvo éxito o si fracasó”.

Lencioni abre The Five Dysfunctions... igual de fuerte:

“Ni las finanzas, ni la estrategia ni la tecnología. El trabajo en equipo sigue siendo la ventaja competitiva más relevante, porque es muy poderoso y muy escaso.”

¿Por qué hablar sobre equipos? Porque es muy difícil crecer y escalar una empresa sin equipos bien armados, sin equipos ágiles que empujen, innoven y den su máximo.

Katzenbach y Smith, los autores del artículo de HBR más citado sobre equipos, piensan que: “Los equipos y el buen desempeño son inseparables... Creemos que los equipos se convertirán en la unidad básica de desempeño de las organizaciones competitivas".

Hoy, veinticinco años después de la publicación de este artículo nos encontramos en una época donde el cambio se ha vuelto una constante.

Por eso, desarrollar y crear equipos de alto desempeño se vuelve más relevante.

Ellos mismos, hablando sobre el presente, visualizaron el futuro: "El nivel extra de desempeño que los equipos pueden alcanzar se está volviendo crítico para un número cada vez mayor de empresas, especialmente cuando pasan por cambios que requieren nuevos comportamientos organizacionales”.

Entonces: tener equipos de alto desempeño es un requisito para tener organizaciones preparadas para el cambio. La pregunta que sigue es: ¿qué elementos caracterizan a un equipo?

Continúa leyendo el artículo en el blog de Astrolab...

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