"Las 03 Barreras que IMPIDEN a una empresa crecer"

A través de los años nos ha permito trabajar con muchas empresas Corporativos de talla internacional y Pymes con un futuro prometedor, y te comparto que todas se comparten las mismas etapas inicio, expansión, error o estancamiento, pero de acuerdo a lo anterior he identificados 3 barreras que normalmente frenan a las empresas en su crecimiento y no les permiten pasar de una etapa a otra.

Liderazgo

Lo que sucede en el equipo de liderazgo sucede también en el resto de la compañía. Todos los retos que surgen dentro de la organización tienen su origen en la cohesión de sus líderes y sus capacidades de predicción, delegación y repetición.

a) Predicción: Los líderes no tienen que adelantarse años al mercado, a la competencia y a quienes dirigen, bastan sólo minutos. La clave está en la interacción frecuente con los clientes, los competidores y los empleados.

Esto es mucho más sencillo cuando la compañía es pequeña y el negocio de liderazgo (o empresario solitario) maneja personalmente todas las ventas, programa él mismo el software y entrega los productos y servicios de la compañía en forma directa. Todo esto se vuelve cada vez más difícil a medida que la empresa crece. Los líderes se van alejando de los clientes y de los empleados de primera línea, perdiendo su instinto en relación con el negocio y el mercado. 

b) Delegación de tareas: uno de los mayores desafíos de ser líder de una organización en crecimiento es aprender a soltar y a confiar en que los demás harán bien las cosas. La mayoría de los empresarios prefieren trabajar solos, y es por ello que muchas de las compañías sólo tienen unos cuantos empleados. Solemos decir (irónicamente) que muchos de los dueños de empresas ¡amarían más a sus compañías si no tuvieran que lidiar con los empleados! 

Para llegar a tener 10 empleados, los fundadores de empresas deben delegar las tareas en las que son débiles; para llegar a 50 empleados, ¡deben delegar las funciones en las que son fuertes! En muchos casos, las fortalezas de los líderes se convierten en las debilidades de la organización. Por ejemplo, cuando el fundador es el CEO y el principal generador de las ventas, o todos los demás ignoran la visión más amplia o los ingresos se estancan.

Muchos líderes confunden la delegación de tareas con la abdicación, que es entregar ciegamente una tarea a otro sin establecer un mecanismo formal de retroalimentación. No hay problema si no es algo vital para la misión de la empresa, pero todo sistema requiere un círculo de retroalimentación, o de lo contrario con el tiempo se saldrá de control.

c) Repetición: la principal tarea de los líderes es “hacer que lo más importante siga siendo lo más importante”: mantener a la organización enfocada en un mismo mensaje y avanzando en una misma dirección. La repetición incluye la congruencia: termina lo que inicias, di lo que realmente quieres decir y nunca digas algo y luego hagas otra cosa. La congruencia es un aspecto importante de la repetición.

Infraestructura escalable

A medida que la organización crece, se vuelve más compleja, es lo natural. Una simple amiba puede hacer todo lo que necesita con una sola célula (y lo mismo ocurre en un negocio en casa). Sin embargo, conforme el número de células de un organismo aumenta, este comienza a desarrollar subsistemas –para la alimentación, la eliminación de desechos, la circulación, la reproducción, etc. Para poder sobrevivir, cada célula debe localizarse cerca de una fuente de nutrición y tener un área lo suficientemente grande como para absorber energía y eliminar desechos. Una sola célula no puede crecer más de tanto.

Lo mismo ocurre con las compañías, sólo que los subsistemas (las células) representan las diversas funciones, sedes y unidades de negocio dentro de la organización (el organismo). Al ir creciendo estos subsistemas, se tienen que seguir segmentando para no volverse demasiado grandes y aislados y para no caer en los problemas de las grandes burocracias.

Para que las cosas sigan fluyendo, una organización necesita una infraestructura expandible (algo parecido a la circulación sanguínea y al sistema nervioso). Cuando se pasa de 2 empleados a 10, se necesitan mejores sistemas telefónicos y un espacio más estructurado. Cuando la compañía llega a los 50 empleados, sigue necesitando más espacio y teléfonos, pero de repente también necesita un sistema contable que muestre de manera más precisa qué proyectos, clientes o productos están generando dinero. De los 50 a 350 empleados, los sistemas informáticos deberán mejorarse e integrarse; pero sobre todo, habrá que modernizarlos de nuevo, para tener una base de datos que los incluya a todos, o de los contrario un simple cambio de domicilio de un cliente podría desatar una serie de errores muy costoso.

Dinámicas del mercado

La barrera funcional #1 que impide escalar es la falta de un departamento de mercadotecnia en operación, separado del de ventas. La mercadotecnia es crítica tanto para traer nuevos contactos a la empresa como para abordar las crecientes presiones competitivas al escalar. Para evitar la erosión de los márgenes, el rol de la mercadotecnia (con mucha participación de los clientes) consiste en determinar correctamente el qué deberemos vender a quién; y el cómo deberemos vender mejor al precio correcto. La estrategia de mercadotecnia habitualmente está determinada y tiene íntimamente involucrado al jefe de la organización. 

 Escalar una compañía es como escalar una montaña: mucha gente sueña con alcanzar la cima del Everest (o su equivalente en la vida de cada persona), pero quienes lo logran crean un plan y se dirigen a la cima armados de una serie de reglas inviolables y de su pasión por el viaje mismo. Durante su recorrido, se dirigen a una serie de metas: puntos intermedios en el camino que normalmente representan cambios de terreno significativos.

Luego, sólo hay que centrarse en el día siguiente y, aún más importante, en el primer paso y en los pasos subsecuentes, realizando durante el camino los ajustes que dictan las condiciones en la montaña. Quienes han realizado estos viajes personales, dicen que al final sólo se trata de mantenerse muy conscientes de cada paso calculado que se da.

Llevar a un negocio a un nivel de escalamiento (convertir el negocio en un Everest, y no el cerro más alto en el horizonte) implica una toma de decisiones que destruyan las 3 barreras y empezando por lo mas importante, querer hacerlo!

Kudda / Transforming Your Mind / 5548551193