Las 6 E del buen negociador.

1.      Estrategia

Subestimar la preparación en la negociación es definitivamente de novato. Una vez un jefe me dijo si convocas una reunión sin definir el objetivo de esta, ¿para que la convocas? Esa indefinición, en una reunión cuyo contenido principal será llevar a cabo una negociación hace que la máxima de mi exjefe se vea exacerbada.

Solemos involucrarnos en negociaciones tediosas, donde el cierre toma mucho más tiempo que la ejecución o la preparación (Bloques previos en el proceso). Cuanto más tiempo invierta en la preparación menos tiempo invertiré en la ejecución y mucho menos en el cierre. 

Las primeras definiciones en términos de estrategia están asociadas a entender si es factible plantear, una negociación de características mayormente colaborativas o competitivas. Digo mayormente porque ninguna de estas estrategias o formas de relacionarse aparecerán en estado puro, nadie es 100% competitivo o 100% colaborativo. Los profesores del IAE Roberto Luchi, Alejandro Zamprile y Nicolás Luzuriaga refieren a este punto en el libro sobre negociación posicional.

Dadas estas definiciones habrá que enfocarse en el caso en particular a tratar y así revisar aspectos como los que refiere el modelo de Harvard (Intereses, comunicación, alternativas, opciones, legitimidad, relación y compromiso) más algunos elementos adicionales tales como poder, información y tiempos.   

2.      Escucha

En muchos de los talleres que suelo facilitar, hago parar a los participantes, en un espacio libre señalo los cuatro vértices que serán la estaciones de “Estoy de acuerdo”, “Estoy en desacuerdo”,  “Estoy parcialmente de acuerdo” y “No tengo posición tomada” acto seguido planteo un tema polémico (Aborto, adopción, pena de muerte u otro) y los participantes deben pararse en la estación que les resulte mas pertinente según su punto de vista respecto del tema planteado. Así los participantes van ocupando sucesivamente las distintas estaciones.

Finalmente, al terminar de plantear los temas, cada uno regresan a sus asientos y llamo a dos que hayan tenido una posición diametralmente opuesta en algunos de los temas propuestos por ejemplo la pena de muerte. Les pido que se sienten frente a frente y de costado al resto de la audiencia como si fuese un escenario de teatro, para proponerles la siguiente actividad:

Cada uno de los oponentes argumenta porque está a favor y/o en contra respecto del tema en cuestión. El ejercicio consiste en que mientras un argumenta el otro se debe limitar a escuchar y luego transmitirle lo que su compañero dijo en términos de argumentación a la audiencia.

Luego de haber hecho este ejercicio decenas de veces, siempre aparece el mismo punto casi como resultado de una investigación exploratoria donde la mayoría de los que escuchan la argumentación del otro (Con el cual no coinciden en absoluto en la opinión), no son capaces de transmitirle en forma literal a la audiencia sin sumarle interpretación u opinión, no solo los afecta en el discurso, sino también en la comunicación no verbal donde se los observa, en general, tensos e incomodos.

Este ejercicio resulta ser para mí una demostración empírica de lo dificultoso que nos resulta desarrollar la competencia de la escucha efectiva, factor clave de éxito para llevar a cabo una buena negociación, seguramente una buena escucha no sea una condición suficiente asegurar los resultados que quiero obtener, pero tengo la certeza que una escucha poco efectiva es condición suficiente para asegurar el fracaso en la negociación.

3.      Entendimiento

Entender la situación implica como refiere Fred Kofman en su libro de La Empresa consciente comprender las tres “C”,

·      Contacto (Con quién voy a negociar)

·      Contenido (Qué voy a negociar)

·      Contexto (En que medioambiente)

Contacto, ¿Que posición ocupa en la organización que representa? ¿Es un tomador de decisiones? ¿Cuál es su profesión? ¿Qué antigüedad tiene en la organización? ¿Cómo influencia la toma de decisiones?

Contenido, ¿Cuál es mi necesidad? ¿Cuál es su necesidad o interés? ¿Por qué necesita lo que necesita? ¿Por qué es importante para usted? ¿Por qué es importante para la otra parte? ¿Cuál es su estrategia de concesiones? ¿Qué podría dar que para usted tenga un bajo costo y para la otra parte tenga mucho valor?

Contexto, ¿Cómo es la situación del país? ¿Cómo es la situación del mercado? ¿Qué posición tiene la empresa en el mercado? ¿Qué caracteriza a la industria? ¿Qué conoce de la cultura de la organización? ¿Qué tipo de organización es?

Los anteriores son unos pocos ejemplos de cuestiones sobre las que debería indagar ya sea, en la instancia de preparación, durante el proceso y en el análisis de resultados para definir lecciones aprendidas.

4.      Empatía

Según Facundo Manes “La empatía podría definirse como una respuesta afectiva hacia otras personas, que puede (o no) requerir la posibilidad de compartir su estado emocional”. Esta definición le otorga un carácter un poco mas complejo que el simple hecho de “Ponerse en el lugar del otro” sino que, dadas las cuestiones emocional innegables de todo relacionamiento, será fundamental que considerando la información del “Contacto” pueda ir mucho mas allá y tratar de pensar cual es su modelo mental desde donde opera.

He tenido experiencias de negociar con sindicalistas, presidente de empresa, de clubes de futbol, inquilinos, dueños de casas, dueños de campos, chacareros, superficiarios, proveedores clientes, donde mas allá de sus roles tenían profesiones que signaban sus formas de percibir la realidad, con lo cual si a los modelos mentales de la otra parte les sumamos el propio, si mínimamente no hay ejercicios previos que nos ayuden a ver las limitaciones con las que nosotros vemos la realidad y las de las contraparte llegar a acuerdos pueden llegar a ser hechos cuasi milagrosos.

5.      Empoderamiento

El poder es el elemento más dinámico y subjetivo que podemos encontrar en el proceso de negociación, nosotros solemos tener tanto poder como la mi contraparte cree que tengo. Es como el juego de cartas “El Truco” que se juega en Argentina, si el otro jugador cree que tengo el “Ancho de Espadas” (El as de espadas es la carta más poderosa porque “mata” a todas las demás) va a abandonar el juego.

Seguro tengo la posibilidad de encontrar o configurar fuentes de poder, tales como las que se obtienen a partir de:

·      Actuar con integridad y cumpliendo las promesas

·      Evitando negociar con la persona equivocada

·      Conservando la Calma

·      Comunicando efectivamente balanceando argumentación con empatía

·      Operando con humildad

·      Sustentando los argumentos con fuentes de información legítimas

Así también puedo buscar debilitar el poder del otro en la medida que:

·      Pueda cuestionar la solvencia a reclamos o argumentos

·      Utilice el principio de reciprocidad y pregunte ¿Cómo le explicarías eso a mi jefe?

·      Tenga alternativas o Planes B (Mejor alternativa a un acuerdo negociado, MAAN)

·      Conozca que alternativas tiene la otra parte

·      Me prepare adecuadamente como referimos en el punto de estrategia

6.      Equilibrio

Este ultimo punto resume lo que es un buen negociador, una suerte de equilibrista que constantemente está enfrentando dilemas tales como:

·      El largo y el corto plazo

·      La relación y los resultados

·      La argumentación y la empatía

·      Lo operativo y lo estratégico

·      Mis intereses y los de la otra parte

Quien logra sostener arriba de esta “soga” sin caerse o a lo largo de la carrera fue generando “redes” que lo sostengan, comienza a acercarse al estadio de maestría en este arte que llamamos negociación.

La omnipresencia de la situaciones de negociación que enfrentamos habitualmente nos hace caer en la tentación del autodidacta, pero si mantenemos una actitud aprendiz y buscamos expertos referentes es un proceso de incorporación de habilidades y conocimientos que no tiene fin.