Las lecciones que aprendí como jefe de un área de inteligencia

Era Abril de 2017 llevaba un año y ocho meses como jefe del área de Inteligencia de marketing en Bond. Con apenas 4 años y medio de experiencia había tenido la suerte de trabajar con gente realmente excepcional: En Latam Airlines trabajé en la República independiente de Lan.com (ya disuelta por los cambios de la fusión) con los cuales descubrí el maravilloso mundo del e-commerce, aprendí cómo aprender cosas nuevas a medida que lo iba necesitando y la cultura colaborativa que me forjó como profesional y me permite hacer gran parte de lo que hago hoy. Luego en la agencia, tuve la suerte de tener dos jefes que eran amigos y mentores (Joaquín y Rodrigo) , lideraba un excelente equipo (2 analistas de negocio y 2 Data Scientist, 2 practicantes/pasantes) Hicimos cosas bien entretenida e innovadoras para la época en donde poco se hablaba aún a nivel masivo de Data Science o Machine learning, sin embargo, y gracias al apoyo y visión de los dueños fuimos una de las primeras agencias de marketing en Chile en desarrollar analítica avanzada y modelos de machine learning en marketing para nuestros clientes, lo cual aportó a ganar cuentas tan importantes como la del Club Movistar. Rodrigo me dio la confianza y el presupuesto para levantar el área y me guió durante todo el proceso, mientras que Joaquín me enseñó a vender y a hablar con personas menos técnicas que yo, a llevar los proyectos y a participar de las licitaciones con el resto de la agencia, hasta el día de hoy me siento muy agradecido de ambos. Las cosas iban bien pero ese mes tomé una de las decisiones más difíciles que me ha tocado enfrentar en el aspecto laboral: Decidí dejar Bond para hacer carrera como especialista dejando lado lo que hasta ese momento era una carrera bastante promisoria como generalista.

Desde esa fecha hasta ahora a corrido mucha agua bajo el puente y he pasado por varios trabajos, con mayor o menor éxito en uno que otro, pero sin lograr repetir la sensación de logro de lo que fue esa experiencia en Bond. Cambiar el foco de tu carrera a los 29 años no es fácil y menos en Chile, sin embargo en esta ocasión no hablaré sobre aquello, sino que resumiré el aprendizaje que obtuve de esta experiencia anterior de jefatura sumado al que he tenido este año y medio en donde he estado del otro de la trinchera: el del Data Scientist/Analista de inteligencia senior/Consultor especialista, luego de haber sido jefe (algo que ocurre poco). Ahora que las turbulencias van en retirada decidí escribir en este post las lecciones que aprendí sobre cómo ser un buen jefe de área (desde mi subjetiva opinión), mirado desde esta doble óptica de quien lo ha sido y de quien dejó de serlo por opción propia y ha visto los aciertos y errores que sus jefes cometen. Hay mucha literatura sobre cómo ser CEO pero parece que los autores olvidaron por completo a los mandos medios, así que aquí vamos:

"Soltar la pala y la escoba" para comenzar a liderar no significa que debes dejar de aprender de forma continua

Uno de mis grandes errores en Bond fue dejar de aprender sobre la parte más técnica: nuevas metodologías, algoritmos y/o tecnologías durante los últimos 6 meses. Dado que estaba más en la parte de gestión de personas y proyectos, en algún momento decidí dejar de estudiar unos meses y dedicar mi tiempo libre a otras cosas. La verdad es que mirando hacia atrás no creo que haya sido una buena decisión, de hecho ahora creo firmemente que uno nunca debe dejar de estudiar, especialmente si eres jefe, no solo por ti sino porque tienes la responsabilidad de contribuir a la carrera de ellos de forma constante.Esto no significa que debas seguir programando código o metiéndote en el detalle de las cosas por el resto de tu vida porque como decía el gran R.Montabone, "en algún momento hay que soltar la pala y la escoba", pero si debes poder seguir aportando en la discusión de ideas en tu equipo sobre cómo hacer las cosas, especialmente en fase de diseño y/o en las decisiones críticas que se van tomando a lo largo del proyecto, y para esto es esencial disponer de tiempo para mantenerte actualizado y estar al nivel técnico que requiere un buen debate, especialmente cuando tienes un buen equipo como el que tenía en esa época.

Colaboración y compañerismo son clave, todos o ninguno siempre

La base de un buen equipo es la colaboración y el compañerismo, estos dos conceptos son claves para generar una cultura de apoyo mutuo y aprendizaje continuo. Estar dispuesto a dejar lo que estás haciendo para ayudar cuando están estancados, darte el tiempo de explicar las cosas el tiempo que sea necesario o que cuando hay entregas retrasadas te quedes ayudando al equipo hasta el final son pequeños detalles que fomentan con el ejemplo el espíritu de colaboración y mantienen tu cercanía con el equipo. Esto mismo debes fomentarlo entre ellos porque solo un equipo conexionado y colaborativo será capaz de producir la suficiente sinergia para llegar a ser un equipo de alto desempeño.

Tener la facultad de asignar tareas no significa asignar lo que tu no quieres hacer

Un error en el cual caí y en el que creo que todos somos tentados a caer siempre es el delegar las cosas que no nos gustan. Esto es una actitud generalizada y muy común en todos, pero es especialmente marcada en aquellas personas que somos menos disciplinadas y enfocadas, por lo mismo el tener el auto-conocimiento suficiente para identificar dichas tareas te permitirá anticiparte adecuadamente para ejecutar el trabajo y no terminar delegándolo permanente a tu solo porque no lo quieres hacer y/o de forma tardía (que es lo peor) solo porque tú no lo quieres hacer. Acá les dejo un link con 15 pasos sobre cómo abordar el problema, enjoy it.

Evita a toda costa el micromanagment

Esto es super simple de entender pero difícil de hacer, pero creo que todo se resume en una frase famosa: "No tiene sentido contratar a personas inteligentes y después decirles lo que tienen que hacer. Nosotros contratamos a personas inteligentes para que nos digan qué tenemos que hacer."

Cosas simples que puedes hacer: 

• En vez de estar revisando los detalles y modificando resultados al final, mantente al tanto durante el proceso y generar aprendizaje.
• No los fuerces a seguir tú metodología "porque es la correcta" o "porque así se hace acá" o "porque ha resultado antes". Adivina qué: puedes haber estado equivocado todo este tiempo y ellos te lo van a demostrar, y será bueno para todos. 
• Establece reglas claras en el balance de confianzas y responsabilidad, esto te permitirá entregarles tareas de las cuales ellos se sientan con la libertad de crear su propia forma de ejecutar las cosas y hacerse cargo de esto posteriormente.

Acá les dejo un linkcon varios tips útiles para abordar este problema.

Debes encontrar la forma de ser un buen líder para tu equipo al mismo tiempo que te ganas un lugar dentro de la organización 

Otro de mis grandes errores como jefe en Bond fue que a pesar de haber logrado llevar una muy buena relación con mi equipo nunca logré llevar el mismo nivel de buenas relaciones con los directores de cuentas y con el equipo creativo la relación transitó entre inexistente y mala. Sin entrar en quién tuvo la culpa, lo claro es una sola cosa, las áreas/departamentos no pueden ser islas dentro de las empresas y si bien nosotros pudimos obtener importantes logros a pesar de esto, la verdad es que podríamos haber obtenido mucho más si la relación hubiera sido buena. Fue Fabian, uno de los Data Scientist , quien me enseñó lo que podíamos lograr cuando esa buena relación existía y él cómo hacerlo (con los directores de cuentas): finalmente, y en este caso particular todo se reducía a tener una relación fuera del aspecto laboral también: entablando conversaciones informales, conociendo los aspectos de su vida no profesional, participar de los desayunos/eventos que hacían, etc....en resumen dedicar tiempo a construir una relación menos impersonal y de confianza que permite trabajar de mejor y de forma más fluida.

Fomenta una cultura de aprendizaje continuo y tú mantente abierto a aprender de quienes tienes a cargo

Otro de mis errores fue dejar que la operación y la carga de trabajo le quitara el tiempo que dedicábamos al inicio a aprender, estudiar y debatir ideas nuevas. Esto fue un feedback que me dio textual uno de mis DS en algún momento: me dijo que él extrañaba esos momentos en que nos dábamos una hora en la pizarra a debatir ideas sobre cómo abordar los problemas y llegar a definiciones, supuestos y estrategias de solución en conjunto. Lo que él más valoraba de eso era el aprendizaje que generábamos en el camino y tenía toda la razón, con el tiempo yo también lo extrañé. (tips para crear cultura de aprendizaje)

Ahora, si bien siempre debes estar intentando contribuir a la carrera de quienes tienes a cargo, también debes estar abierto a aprender de ellos, te sorprenderá lo que ellos te pueden enseñar. En mi caso particular, y haciendo un análisis luego de un tiempo, aprendí muchas cosas de uno de los Data Scientist, Fabian, y también de la analista más senior, Pía. Ambos compartían dos características que admiro mucho y que hoy trabajo arduamente para adquirir y/o perfeccionar: disciplina y empatía con el resto.

Lograr un buen desempeño a costa de la calidad de vida de tu equipo no suma sino que resta

Uno de los momentos claves que me hicieron renunciar a uno de mis últimos trabajos fue cuando un subgerente hizo que mi jefe se quedara conmigo sacando una presentación para la "estrategia 2019" hasta las 23pm el día del cumpleaños de su hija. Más allá de las razones por las cuales estábamos modificando los cálculos el último día, nada justifica que mi jefe se tuviera que quedar conmigo, con él y yo bastaba y sobraba. Él no era una mala persona, al contrario, desde su óptica él estaba haciendo lo correcto al hacer todo lo posible por cumplir los objetivos y plazos comprometidos, pero esa poca empatía y sobre-exigencia innecesaria se repetía constantemente y las consecuencias eran muy claras: nadie lo respetaba o lo veía como un líder, habían personas que salían con licencias por stress o se inventaban las licencias simplemente porque estaban chatos y gran parte de ellos solo se quedaban ahí porque llevaban muchos años, porque en ninguna parte le igualaban el sueldo+beneficios y/o ambas pero no por motivación o compromiso real con la institución, el área y/o el proyecto que esta representa.Para enfrentar este problema le sugiero revisar el siguiente link con algunos tips de una experta en el tema

La constancia y el silencio ganan más respeto que los resultados forzados y los buenos power point

Un subgerente acuñó dos frases, a mi juicio desafortunadas, que reflejan fielmente todo lo malo de la cultura de los MBA 90eros: "mi producto es el power point" y "no importa que esté bueno teóricamente, lo que importa es que haga sentido". Amantes de los "quick win", los resultados rápidos, mostrarse bien ante los superiores, las mediciones en base a metodologías poco rigurosas que siempre "hacen sentido" a su favor y priorizando siempre lo urgente sobre lo importante, Los líderes con este tipo de pensamiento 90ero y jerarquico le hacen mucho daño a las organizaciones de hoy y en especial a los equipos, simplemente ya no tienen cabida en la empresa del siglo 21, no en las que quieren atraer talento y mantenerse a la vanguardia al menos. La experiencia ha demostrado que en su afán de lograr resaltar y mostrar resultados rápidos queman a su equipo, promueven acciones tácticas poco sustentables y cambian de estrategia continuamente. Bajo este subgerente estaba mi jefe, una persona silenciosa que solo hablaba cuando tenía algo importante que decir, con una rapidez mental que le he conocido a pocos y una paciencia envidiable. Su constancia y excelencia sin duda lo situaran pronto en cargos gerenciales, ya sea en esa empresa u en otra, pues no me cabe ninguna duda que todos lo preferíamos a él como subgerente porque él tenía algo que nuestro subgerente nunca iba a tener de nuestra parte: lealtad. (Acá les dejo un artículo sobre cómo obtenerla en el nuevo contexto empresarial)

Bibliografía consultada