LAS PYMES CRECEN Y EL CAMBIO GERENCIAL SE IMPONE

Históricamente la base del éxito de  pequeños negocios y  empresas ha sido en el manejo directo   de  su dueño o   principal accionista.   Lejos de  incurrir en altos costos de  gerentes departamentales o jefes financieros, comerciales, administrativos, técnicos, apostaron por  una estructura  plana y un costo fijo controlado y manejable. El mismo dueño   visitaba  sus banqueros;   implementaba y supervisaba  la estrategia y  gestión de los vendedores; negociaba personalmente  con los clientes y proveedores importantes;   visitaba diariamente  la planta y dialogaba con su personal;  supervisaba la  calidad de los productos y servicios;   aprobaba las  nuevas contrataciones de personal y  entrevistaba  al menos al recurso clave;    se daba el tiempo necesario para revisar el listado de  clientes vencidos y  llamarlos, por su amistad y relación personal;  se reunía con sus abogados y contadores una vez al mes por lo menos y además tenía  liderazgo y control  pleno de su negocio y conocimiento de  los resultados mensuales y anuales. En términos generales la empresa marchaba bien y los resultados se dieron conforme sus expectativas.  

Con una estrategia  sustentada en  el trabajo e involucramiento diario del propietario-accionista y el apoyo  de un grupo humano comprometido y dispuesto a trabajar hasta el cansancio,  con  un gran sacrificio personal y familiar, y un  manejo cuidadoso de los escasos recursos disponibles,  las pequeñas empresas crecieron de manera importante  en el Ecuador en los últimos años.  Muchas de ellas pasaron de pequeñas  a  medianas y/o grandes  por su volumen  y monto de ventas, activos, transacciones, personal, etc., sacrificando controles e información  por la escasa inversión en sistemas de información e  innovación  tecnológica.

No obstante el éxito innegable,  vemos con mucha preocupación empresas medianas y grandes en las que  todavía prevalecen  estilos gerenciales tradicionales, cuyas características más relevantes se describen a continuación:

- Se toman  decisiones importantes unipersonales,  sin  compartir  ni escuchar opiniones de los funcionarios de apoyo o consultores externos.   

- Se emprenden nuevos proyectos e inversiones  sustentados en  los éxitos y el crecimiento histórico, sin tomar en consideración nuevos elementos como: los cambios tecnológicos frecuentes,  nuevas tendencias en los mercados  mundiales y los cambios frecuentes en las preferencias del consumidor,  la incidencia en los negocios  del riesgo político mundial y las tendencias ideológicas de los gobiernos, el impacto de la conciencia ambiental y sanitaria mundial en los consumidores, la globalización y sus efectos  en los negocios, etc.

- Se resta importancia a  la preparación de la empresa para los inevitables cambios generacionales en las empresas familiares  y  el involucramiento  de las nuevas generaciones, escuchando y dialogando con ellos   principalmente en los casos de  decisiones de impacto en el   mediano y largo plazo, que finalmente afectarán de alguna manera a las nuevas generaciones.

- Se difieren las inversiones en el  cambio tecnológico, la automatización de procesos, la optimización de las capacidades y nuevos sistemas de información y control de gestión

- Se crean resistencias al fortalecimiento de los cuadros gerenciales y de control interno y gobierno corporativo,  que sostengan el crecimiento empresarial,  a veces por solidaridad con quienes apoyaron en su momento a la empresa. Obviamente sin caer en  las exageraciones burocráticas y costos innecesarios.   

En momentos de estabilidad económica, la efervescencia del éxito  y la disponibilidad de  los recursos generados en el  crecimiento empresarial histórico distraen a sus accionistas y demás actores, pero en un ambiente complicado  de inestabilidad macroeconómica  y cambios repentinos del mercado y la demanda,  una empresa con estilos gerenciales tradicionales estará mayormente expuesta y con escasa capacidad de reacción a situaciones inesperadas, campo ideal para la toma de decisiones  inapropiadas y altamente riesgosas. Existen en el Ecuador  innumerables  casos que  podrían llenar varios tomos de una colección de  libros,  con ejemplos reales  de problemas derivados del exceso de confianza  empresarial en los resultados  y el crecimiento histórico de los negocios.   

Los problemas y las soluciones son obvios, el cambio se impone y resistirse a él puede ser fatal para la propia organización, sus accionistas y terceros interesados.

Las instituciones bancarias y financieras, calificadoras de riesgos,  auditores externos, etc., hoy miran con gran atención el cumplimiento estricto de políticas y procedimientos  que son parte vital de la evaluación del análisis de  riesgo gerencial y gobierno corporativo de la empresa. Los organismos de control y supervisión empresarial deben exigir principalmente a las empresas activas en el Mercado de Valores,   además de los estados financieros auditados anuales, en forma periódica,  informes  sustentados  en una evaluación  cuidadosa del cumplimiento de  protocolos internos  y de  la calidad de la  gerencia y del gobierno corporativo de las empresas,  que  garantice a sus propios accionistas, inversionistas, acreedores  y a  la comunidad en general, la inexistencia de factores  que pudieran afectar la continuidad de estas empresas  en el  tiempo como negocio en marcha.

Miguel Crespo Villacrés, MBA

Consultor Empresarial

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