Lean Six Sigma: Pequeña Guía para Managers

Los puestos directivos siempre han ocupado un lugar destacado en la lista de objetivos profesionales personales. Debido a esto, nos pareció apropiado prestar asesoramiento sobre gestión y Lean Six Sigma, ya que nos hemos dado cuenta de que las razones más comunes para asistir a un curso a menudo implican la búsqueda de un ascenso profesional o (de repente) tener que hacer frente a una creciente lista de responsabilidades, es decir, tener que empezar con Lean Six Sigma. Lo ideal sería estar bien preparado para cualquiera de los dos casos, o incluso tener experiencia, antes de tener que cargar con los KPI de Excelencia Operativa o Mejora Continua y encontrarse con dificultades. Naturalmente, un curso de Lean Six Sigma es una excelente manera de prepararse y prosperar cuando llegue el momento.

Sin embargo, antes de inscribirse en un curso de prestigio dando por sentado que los directivos requieren un alto nivel de formación, permítanos ofrecerle un consejo. Si, como nosotros, lleva suficiente tiempo entre directivos y proyectos OpEx/CI, se dará cuenta de dos cosas. Una, la mayoría de los directivos han asistido a un nivel de formación equivocado. Dos, la mayoría de ellos aplican erróneamente técnicas de liderazgo tradicionales durante las iniciativas de mejora.

Tenga cuidado con esto, porque la cantidad de conocimientos sobre Lean Six Sigma que un directivo necesita de forma realista es muy diferente de la que necesita un Black Belt o un Experto en Lean. Una comprensión básica es suficiente y, a veces, incluso más beneficiosa que un conocimiento exhaustivo. No es necesario conocer los entresijos de un análisis de la capacidad de un proceso o saber si debe rechazar la hipótesis nula. Para guiar eficazmente a su equipo de profesionales Lean Six Sigma hacia resultados impresionantes, sólo necesita conocer el nivel adecuado de formación necesaria y por qué los estilos de gestión tradicionales no darían en el blanco.

Definición de "gestión"

En primer lugar, apliquemos algunas etiquetas. La literatura sobre gestión le proporcionará una amplia gama de niveles, pero por el bien de este artículo, y para facilitar la lectura, los reduciremos a nivel superior, nivel medio y nivel inferior.

Definimos la dirección de alto nivel como el Consejo de Administración, los directores ejecutivos (CEO) y los directores generales (MD) de la organización. Son los responsables de tomar las decisiones estratégicas, de las operaciones diarias y de establecer la dirección general de la organización.

En segundo lugar, en el estrato de mandos intermedios se encuentran los jefes de departamento, los directores generales y los directores de división. Son los responsables de aplicar las estrategias y planes desarrollados por la alta dirección y de tomar decisiones tácticas.

Por último, la dirección de nivel inferior, que incluye a los directores de departamentos o secciones específicos dentro de la organización, como el departamento de RRHH, el de ventas o el de producción. Los directivos de nivel inferior se encargan de supervisar y coordinar las actividades de los empleados de primera línea y de garantizar el cumplimiento de los objetivos de la organización.

Crecimiento de la productividad por nivel directivo

Cada nivel directivo conlleva una serie de responsabilidades cuando se trata de la productividad de su equipo o departamento. Para sorpresa de nadie, mejorar la productividad de los equipos es uno de los objetivos más importantes de la agenda. Pero cada nivel debe enfocarlo de forma diferente, especialmente en lo que respecta a la mejora continua.

La dirección de alto nivel

• Establecer objetivos de productividad claros y medibles para la organización.
• Dar prioridad a las áreas de mejora y asignar recursos para apoyar las iniciativas de productividad.
• Desarrollar y comunicar una visión y una estrategia claras de mejora.
• Crear una cultura de mejora continua y fomentar la participación de los empleados en las iniciativas de productividad.
• Proporcionar liderazgo, formación y orientación a los mandos intermedios e inferiores.

Los mandos intermedios

• Identificar y supervisar proyectos que mejoren los procesos y la productividad.
• Analizar datos e identificar áreas de mejora.
• Comunicar claramente los objetivos y expectativas a los directivos de nivel inferior y a los empleados de primera línea.
• Coordinar los esfuerzos de los distintos equipos y departamentos para alcanzar objetivos comunes.
• Proporcionar tutoría y orientación a los directivos de nivel inferior.
• Asignar presupuesto para formación.

Los directivos de nivel inferior

• Supervisar y coordinar las actividades de los empleados de primera línea.
• Comunicar claramente los objetivos y expectativas a los empleados de primera línea.
• Implicar a los empleados en la identificación y resolución de problemas relacionados con la productividad.
• Aplicar iniciativas de productividad y mejora de procesos.
• Supervisar y medir continuamente la productividad.
• Desarrollar a los empleados mediante la formación.
• Fomentar el compromiso y la implicación de los empleados.

Por qué la combinación de estilos de gestión tradicionales y Lean Six Sigma provoca fricciones

Los estilos de gestión tradicionales tienden a basarse en una estructura jerárquica, en la que las decisiones se toman en la cúspide y luego se comunican hacia abajo. Esto puede llevar a una falta de implicación de los empleados de primera línea y a una falta de apropiación de la iniciativa de mejora del proceso. Desde el punto de vista de Lean Six Sigma, en los proyectos de mejora se consulta a los que realizan el trabajo, no se les da órdenes.

Otro inconveniente es que los estilos tradicionales de gestión a menudo se basan en el control y el mando, donde los directivos toman decisiones y luego dicen a los empleados lo que tienen que hacer. Este enfoque no encaja bien con la filosofía Lean y Six Sigma, que consiste en capacitar a los empleados para que identifiquen y resuelvan los problemas por sí mismos. No olvide el lema de Toyota: "Primero construimos personas, luego coches". Lean Six Sigma debe capacitar a los empleados; la mejora no puede ser continua si hay que pedir aprobación para cada cambio o ajuste.

Además, puede que no haga suficiente hincapié en el aspecto continuo de la mejora continua, que es vital tanto para Lean como para Six Sigma. Ambas metodologías se basan en la supervisión, comprobación y análisis periódicos de los procesos para identificar nuevas oportunidades de mejoras incrementales. Es muy importante tener en cuenta que no se trata de un esfuerzo puntual.

Luego está la satisfacción del cliente. La gestión tradicional puede no centrarse lo suficiente en el cliente. Aportar valor a los clientes mediante, por ejemplo, una mejor comprensión de lo que se considera "valor añadido", la eliminación de residuos del proceso y una mejor satisfacción de las necesidades del cliente son principios clave de Lean Six Sigma.

Los estilos de gestión tradicionales pueden no centrarse en la toma de decisiones basada en datos, que es otro principio clave de Six Sigma, que se basa en datos y análisis estadísticos para identificar y resolver problemas. Aunque los nuevos métodos, tecnologías y técnicas de recopilación de datos están ayudando a resolver esto, el uso de datos para guiar sus acciones ha sido un hecho para cualquier experto en Lean Six Sigma durante décadas.

Por último, dedicar tiempo a la investigación. Lean Six Sigma se centra en la investigación de la causa subyacente de un problema y en su resolución para evitar que se repita. Pero esto requiere tiempo y esfuerzo. Normalmente, los directivos tradicionales intentan salvar la distancia entre el "problema" y la "solución" lo antes posible, con el menor esfuerzo posible. La investigación ni siquiera entra en escena. Sin embargo, cualquier profesional de Lean Six Sigma le dirá que sacar conclusiones precipitadas y arreglar lo que sea que esté mal en la superficie (también conocido como apagar fuegos) casi nunca resuelve la causa raíz real.

La formación Lean Seis Sigma más adecuada para cada nivel de gestión

Una vez expuestas las responsabilidades y aclarado el razonamiento, pasemos a elegir el curso adecuado. Desde el punto de vista de Lean Six Sigma, no se desea que los directivos interfieran o afecten al resultado de un proyecto con sus propias interpretaciones o estilo de gestión. Por ello, cuando se trata de formar a los directivos al nivel adecuado, recomendamos lo siguiente:

Los directivos de alto nivel deben recibir formación mediante sesiones informativas para ejecutivos sobre Lean o Lean Six Sigma o formación interna personalizada. El objetivo de la formación a este nivel es conocer la estrategia global y la visión de Lean Six Sigma, así como la forma de apoyar eficazmente las iniciativas Lean Six Sigma dentro de la organización. Específicamente, esto podría incluir formación en selección de proyectos Six Sigma, liderazgo y gestión del cambio, o proporcionar orientación sobre cómo medir y seguir el progreso de la organización. La formación en materias complejas sería probablemente un desperdicio a este nivel.

Los mandos intermedios deberían recibir formación de nivel Yellow Belt, Sponsor y/o Champion. Deberían poseer algún conocimiento de las herramientas y técnicas utilizadas en Lean Six Sigma. Dado que serán responsables de supervisar a los equipos Lean Six Sigma y de vigilar la selección de proyectos, es importante que tengan un buen conocimiento de la metodología y de cómo se utilizan los conocimientos, el presupuesto y el tiempo de los empleados en las áreas que están bajo su control.

Los directivos de nivel inferior deben recibir formación como mínimo de nivel Yellow Belt, pero probablemente no sea suficiente. Lo ideal sería que los directivos de nivel inferior recibieran formación a nivel de Green Belt o de Leader Lean, pero por una razón distinta de la que cabría esperar. Dado que Lean Six Sigma gira en torno a la mejora continua, debería saber qué ayuda a conseguir una cultura que fomente este ciclo. Un conocimiento más profundo podría ser beneficioso, no para encargarse personalmente de las iniciativas, sino para dirigir las iniciativas y acciones del equipo en la dirección correcta para lograr una verdadera cultura de mejora continua. Además, es importante que los directivos de niveles inferiores comprendan cómo su trabajo afecta -y encaja- en los objetivos generales de Lean Six Sigma, para que entiendan el impacto de sus acciones y se sientan motivados para contribuir al éxito de la organización.

Para que Lean Six Sigma sea lo más eficaz posible, no sólo es importante contar con la formación adecuada, sino también con la implantación, el apoyo y los empleados motivados y comprometidos con la consecución de una cultura de mejora continua. En nuestros cursos se explica detalladamente cómo conseguir que la mejora continua sea una realidad.