Liderar en tiempos de guerra

En Europa nos está costando mucho asumir que estamos viviendo en tiempos de guerra. Intentamos seguir haciendo negocios como siempre, pero los impactos de la invasión de Ucrania no hacen más que presionar cada vez más nuestras empresas. Y a sus líderes.

Estos tiempos nos empujan a alterar la lista de cualidades que buscamos en nuestros directivos a todos los niveles. Se hace más necesario que nunca enfocarlos y formarlos debidamente en aspectos clave como:

 1)     Capacidad de adaptación y gestión serena frente a niveles de incertidumbre sin precedentes en nuestra trayectoria laboral

2)     Gestión eficiente de equipos en remoto: mejor delegación, mejores procesos de comunicación y verificación de avances, mejor capacidad de lectura de comportamientos y señales de comunicación para saber cómo están nuestros colaboradores

3)     Destreza y enfoque prioritario en identificar, procesar y calmar emociones negativas en nosotros mismos y en nuestros equipos, jefes, accionistas, clientes y otros actores clave

4)     Capacidad para reducir estructuras, oficinas, y abandonar proyectos y lujos innecesarios

Cada semana las peores previsiones se van materializando. Hemos dejado atrás la vuelta de verano con costes energéticos y de gas por las nubes, y problemas de aprovisionamiento en múltiples industrias. Hoy dudamos de la solvencia de bancos históricamente establecidos y miramos a Alemania como el núcleo de la tormenta Europea de estanflación.

No es que vengan curvas. ¡Vienen Tsunamis!

Y nuestro peor problema no son las oleadas de destrucción que pueden tocarnos a cada uno, sino nuestra total inmovilidad como ejecutivos y empresarios: Nuestro empeño en seguir haciendo las cosas como siempre. Hoy he leído lo rápidos que han sido en Inditex para anticiparse a los problemas de aprovisionamiento de este invierno. En lugar de replantearnos nuestros modelos de negocio de arriba abajo, estamos intentando prolongar el pasado en contra de todo pronóstico.

 Estamos apenas empezando a entender que la paz y la estabilidad son mucho más frágiles de lo que ninguno de nosotros, cuarentones y cincuentones nacidos y crecidos en la época más estable y segura de la historia de Europa, podía imaginar. El paradigma de liderazgo que nos ha servido más o menos hasta ahora es como un castillo de naipes frente a esta tormenta.

Lo que hemos llamado liderazgo nunca lo fue en realidad

A mí nunca me ha convencido el modelo de liderazgo actual. Cuando empecé a trabajar en Deloitte con veinti-muchos años me pegué a todos los jefes listos que vi para aprender lo más rápido posible lo que era el poder, la influencia, el liderazgo, la gestión de grandes multinacionales. Menos de diez años después me fui de las multinacionales porque sentí que ya no me iban a enseñar nada de lo que yo quería aprender.

Aparte de curtirme como una esclava masoquista en las artes del emprendimiento y las leyes de la selva que rigen a los pequeños empresarios y autónomos en España, las siguientes dos décadas las he dedicado a seguir estudiando el liderazgo y el poder, a aplicarlo en foros de distinta índole, y a acompañar a clientes de todo tipo y condición para hacerlo mejor en sus entornos.

A mí no me interesa la teoría inútil.

Yo no opino basándome en cuatro libros bonitos de Harvard. Me apoyo en muchos años de experiencia propia y ajena, de grandes riesgos, de ruinas económicas, de sentir los vaivenes de la economía en las propias carnes de pequeño autónomo sin refugio. Y me he hartado de decir que lo que llamamos liderazgo hoy en nuestras organizaciones es una broma. Son definiciones estáticas, totalmente idealizadas que NADIE cumple en su realidad.

Entonces, yo de verdad que ni gano ni pierdo si os tomáis en serio lo que digo. Nunca he hecho las cosas por dinero. Las hago por convicción. Y sé más de predicar en el desierto que casi nadie a estas alturas. No me escucháis mientras correis como locos en organizaciones infra-dimensionadas para la cantidad de trabajo inútil que generan sus líderes. Pero ahora ya sí que se están agotando la abundancia, la paz que dábamos por sentada, y la facilidad para seguir haciendo las cosas mal porque daban dinero de todas formas.

Pero la práctica útil me pone bastante, la verdad

Recomiendo que cojáis el toro por los cuernos y os toméis en serio la redefinición de vuestros modelos de liderazgo y el entrenamiento de vuestros ejecutivos a todos los niveles para ser capaces de sobrevivir o incluso triunfar en tiempos de guerra. Y cuando digo a todos los niveles, insisto en que cuanto más arriba más daño hacen sus carencias. Por favor, empezad por los comités de dirección y los CEOs. Son la clave de todo lo que pasa en sus organizaciones.

Y si os animáis a aprender a domar Tsunamis, que es más o menos de lo que estamos hablando, llamadme o escribidme. Voy a montar un programa abierto online para ejecutivos y empresarios que entrene precisamente las cualidades expuestas aquí. Quizás yo sí gane algo de dinero con esto. Aunque lo que realmente importa aquí es que vosotros os preparéis para lo que viene.

Está difícil, pero nada es imposible. Y si os ponéis las pilas de una vez, podemos aún convertiros a unos cuantos en domadores de Tsunamis, catástrofes y líderes de puta madre frente a tiempos de guerra.  

¡Me gustan los retos! ¿No había quedado claro?