LIDERAZGO INVERSO La doble vía de las relaciones interpersonales en el ámbito empresarial

Por Juan Pedro Quagliata Rienzi

Lo primero que se tiende a pensar cuando se analiza una relación entre un jefe y un colaborador es que la carga de llevar a buen puerto la misma recae en el primero. Hipótesis de análisis que tiene asidero, en tanto el responsable debería ser quien gestiona jerárquicamente, quien detenta la posición “fuerte” en la relación, quien ejerce el “liderazgo tradicional”. 

Sin embargo, si bien la premisa es aceptable, “se necesitan dos para bailar el tango”. No se puede pretender que un jefe o un gerente, por el peso de esa posición de poder frente a un auxiliar o asistente, sea el único “obligado” a generar relaciones laborales saludables. 

Es parte de una buena gestión humana ese contrapunto que necesariamente debe aportar la parte “débil” de la relación. Una actitud displicente y reactiva de parte del colaborador, mal va a coadyuvar a una interacción productiva. No es excusa la impericia o negligencia del jefe. El colaborador siempre puede intentar modificar conductas mediante su accionar. No solo se lidera de la forma tradicional, sino también entre pares e incluso desde abajo hacia arriba. 

El modo en que todas las personas encaran su actividad, sin perjuicio de la posición que ocupan, afecta al resto de las personas y a la propia actividad que desempeñan. Existen valores que son innegociables y que trascienden la posición en una empresa, más aún, son mandatorios. El respeto, la honestidad, la lealtad y la integridad son valores que jefes y colaboradores deben respetar por igual; no es de recibo que el hecho de que una de las dos partes se aparte de los mismos, valide el mismo comportamiento por parte de la otra.

Cuando lo que mina una gestión humana eficiente es la carencia de estos valores, no es sencilla la tarea de recomponer esa gestión, tampoco imposible.

Este concepto de liderazgo “two way” que se pretende observar apunta a lograr una gestión humana óptima en conjunto, entre jefe y colaborador.

Del lado del jefe, éste deberá brindar un buen trato, motivar, fomentar un ambiente laboral agradable, dar y solicitar retroalimentación permanente sobre el funcionamiento de los procesos, orientar la tarea a resultados específicos, medibles, alcanzables, entre otras acciones que deben ir en la misma dirección. Es importante evitar comportamientos despóticos, retrógrados, que frustren al colaborador; sin adoptar una postura permisiva ni ultra protectora.

En el otro sentido de la flecha, el colaborador no debe ser arrogante, impaciente, ni intransigente. Esto no significa que tenga un comportamiento sumiso o apático, sino que se trata de ser adaptable, de expresar correctamente las discrepancias, de tener proactividad para mejorar procesos; básicamente, intentar sumar y no restar.

La clave está en el equilibrio. El secreto de relaciones laborales sanas y productivas pasa por encontrarse a mitad de camino, por alcanzar acuerdos; ubicándose cada parte en su posición inicial, pero sabiendo que la creatividad y el diálogo que puedan incorporar a la dinámica va a signar el éxito o el naufragio de la relación. Las fórmulas no son sagradas y muchas veces pueden hallarse soluciones poco ortodoxas, pero efectivas.

Sería ingenuo pensar que las relaciones entre jefes y colaboradores se hallan en pie de igualdad; por definición y en los hechos, no es así. Todo acuerdo o acercamiento consensuado entre las partes es inviable sin la voluntad del jefe. Ahora bien, si el colaborador es quien se encuentra en una sintonía distinta, beligerante o indiferente, puede convertirse en el responsable de ese naufragio, aun no siendo la posición dominante en la relación.

A la hora de analizar esta temática es preciso despojarse del preconcepto inicial de que todo el peso recae en el jefe o en el gerente; una vez que se quita el velo a las relaciones que atañen a la gestión humana, podemos encontrar responsabilidades en ambos lados del mostrador.

Todo líder, sea que lidera a sus colaboradores, a sus colegas o bien a sus superiores, es recomendable que entienda cuanto antes que nadie va a ayudarte si no te ayudas tú mismo, en primer lugar (“self help”).

La posibilidad de lograr un “liderazgo inverso” está presente en el mundo empresarial actual. Los buenos directivos cada vez tienen más presente que parte esencial en la gestión de personas es favorecer el desarrollo de sus colaboradores y eso implica, en ocasiones, reconocer una buena práctica que estos pretenden incorporar; sea un proceso de trabajo nuevo, determinados modos o formas que agreguen valor en el clima laboral o cualquier otra idea que signifique una modificación en el statu quo.

Más aún, en aquellas empresas o corporaciones que aún no han incorporado este tipo de comportamientos, el intentar lograr ese cambio de paradigma se presenta como una gran oportunidad para los colaboradores. Desde crecimiento profesional, pasando por mejora del clima laboral, generación de procesos más eficientes, hasta la propia satisfacción personal de haber incidido en un cambio positivo, son algunas de las recompensas que se pueden obtener al intentarlo.

Es cierto que puede ser difícil modificar una cultura laboral fuertemente arraigada desde posiciones débiles jerárquicamente, incluso puede conllevar el riesgo de perder un puesto de trabajo o bien de ganarse una etiqueta negativa, en ocasiones; por lo que uno tiene que saber jugar sus cartas en los momentos, lugares y ante las personas indicadas (“conocer a las personas”).

También existe la posibilidad de que quienes dirigen una empresa sean reticentes a este tipo de liderazgo. En este caso, es importante trazarse una línea de tiempo para lograr esos cambios que entendemos que son necesarios para la salud de la relación laboral; no se puede esperar inmediatez, pero tampoco es recomendable permanecer demasiado tiempo en una situación de indefinición. Tales plazos tendrán que ver con nuestra situación personal. Aquí hay que reconocer las señales que recibimos, cuando no existe ese intercambio bidireccional, el margen de innovación es escaso.

El hecho de haber hecho nuestros máximos esfuerzos para agregar valor y no haberlo logrado por falta de disposición de parte de un jefe o gerente, nos “libera” para optar, eventualmente, por buscar un nuevo destino, en otra organización que comparta esos valores, que son la raíz de una buena gestión de personas. Una actitud peor que la de un colaborador frustrado porque no pudo cambiar las dinámicas nocivas de las que es parte, es aquel que se dedica a quejarse y despotricar, no habiendo ofrecido una idea de mejora jamás. No existe nada más perjudicial para un ambiente laboral, que una persona negativa y frustrada (tóxica); cuando uno nota que su ciclo está cumplido, que no pudo cambiar las cosas o que no se atrevió a hacerlo (esto último es más difícil de reconocer), debe entender que su futuro no está en ese lugar.

El llegar a ese cruce de caminos que supone entender eso, puede, quizás, despertar una sensibilidad en los directivos de la empresa que los lleve a reconocer un activo importante para ella y encontrarle un sitio o un propósito diferente en la organización. De nuevo, si bien la última palabra en este sentido la va a tener la posición dominante; la forma en que la posición débil encare la situación concreta puede modificar ostensiblemente el desenlace.

Pacíficamente podemos aceptar que, en todo rol del mundo empresarial lideramos y somos liderados por personas; y que todo lo que hacemos repercute en los círculos de los que formamos parte -que están compuestos por personas-.

En resumen, en toda gestión humana, hay varios factores que van a influir en el éxito o en el fracaso, con responsabilidades diversas. Sin embargo, las decisiones que tomamos no dependen de nadie más, sino de lo que nosotros elegimos personalmente. El secreto es tomar decisiones informadas, leyendo las señales que se nos presentan, conduciéndonos con ajuste a valores y agotando las vías que estén a nuestro alcance para modificar lo que entendemos que hay que modificar, sin importar el lugar que ocupemos circunstancialmente.