Liderazgo, perspectiva sistémica
George Senoner, licenciado en Economía y Gestión de Empresas, Consultor de empresas y coach; especialista en desarrollo organizacional y estratégico. Profesor de Constelaciones Organizacionales en el “Instituto Sistema Counseling de Milán” y en muchos países del mundo en colaboración con EMANA empresa dedicada a la formación y que apoya el desarrollo de empresas, equipos y personas se han sumergido en varios temas muy interesantes, como el coaching de equipos, visual thinking y ahora no dejan de sorprender con este artículo sobre liderazgo pero con una mirada sistémica.
Les dejo un pequeño artículo de George que sin duda les puede interesar, para más información pueden visitar la web www.emana.net
Escrito por George Senoner y socializado por Emana.net
El mito del liderazgo, en busca de una perspectiva sistémica
No hay duda de que el liderazgo es visto como una de las competencias más apreciadas y mejor remuneradas en el mundo corporativo. Los líderes con (presuntamente) competencias excepcionales están llamados a salvar a las empresas como a las naciones. Nunca antes en la historia del capitalismo quienes están en la alta dirección habían recibido salarios e incentivos tan altos. El liderazgo está en el primer puesto de los programas de formación y es uno de los principales criterios para la selección del personal.
Un liderazgo desde una mirada clásica
Pero si vemos qué competencias debe tener la persona líder y cuáles son los estilos de liderazgo considerados mayormente eficaces, encontramos de todo y lo contrario a “de todo”. A modo de ejemplo rescato la información que aparece en dos páginas webs relacionadas con el desarrollo del liderazgo. En una de ellas encontramos la siguiente lista de estilos de liderazgo:
- Coercitivo: Quien es líder exige obediencia inmediata.
- Autoritario: El líder busca movilizar a los colaboradores hacia una visión.
- Afiliativo: El o la líder crea armonía en el grupo gracias a la implicación emocional.
- Democrático: Líder que obtiene consensos, avales al hacer que colaboradores participen en decisiones.
- Por imitación: La persona líder espera independencia y excelencia.
- Coaching: El o la líder invierte en el desarrollo futuro de las personas.
- Burocrático: Líder que presta atención al cumplimiento de las reglas y de las jerarquías.
- Carismático: Referido a la persona que motiva, inspira y genera entusiasmo en el equipo.
- Colaborativo: Quien es líder trata de satisfacer las necesidades del grupo de trabajo.
- Transaccional: El o la líder espera mucho de sí mismo y de los demás.
Por otro lado, cuando revisamos otras páginas web relacionadas con las competencias y habilidades más deseadas en quien es líder, encontramos ejemplos de categorías como estas: Habilidades comunicativas (45,2%), Habilidades interpersonales (44,2%), Valores y ética (41,9%), Atributos personales (30,2%), Coaching y feedback (21,8%), Credibilidad (22,3%), Dirección y estrategia (16,7%), Elementos de gestión (5,6 %).
Estos dos ejemplos escogidos al azar no cubren el espectro de recomendaciones de los expertos, en absoluto, aunque nos ayudan a dejar constancia de una muestra que tiene un elemento común. Un aspecto que caracteriza a casi todos ellos es la falta de perspectiva sistémica.
Exagerando un poco (pero en el fondo no tanto) la líder o el líder es descrito como el gran titiritero que hábilmente mueve títeres por el bien del departamento, de la compañía, de la nación. Si quien lidera tiene las competencias requeridas y adopta el estilo recomendado guiará a la organización hacia el éxito.
La necesidad de una nueva perspectiva hacia el liderazgo
¿Por qué no cambiamos nuestra perspectiva y vemos a la empresa como un sistema y nos preguntamos qué distribución de roles y qué mezcla de competencias permitiría a la organización en su conjunto responder adecuadamente a los desafíos del mercado y del medio ambiente?
¿Por qué es tan difícil para nosotros superar esta visión mecanicista
incluso si sus limitaciones son más que evidentes?
Seguramente las respuestas a estas preguntas serían muy complejas. Sería difícil enumerar las características del líder ganador y del estilo perfecto. No en vano, el pensamiento sistémico está todavía (demasiado) poco extendido en el mundo de las organizaciones y la consultoría. No promete respuestas y recetas simples.
Una aproximación sistémica al liderazgo
La aproximación sistémica es una forma de afrontar la realidad que pone más atención sobre las preguntas que sobre las respuestas. Si nos preguntamos qué liderazgo se adapta a un determinado sistema social en particular, en una situación específica, para adaptarse a las oportunidades y amenazas concretas del mercado, tenemos que examinar una multiplicidad de aspectos.
Uno de ellos es el posicionamiento y la orientación de los distintos actores en el sistema-organización. Su posición muestra su proximidad o lejanía y con ello la intensidad de las interrelaciones, mientras su orientación determina la calidad.
El pensamiento sistémico ve a la organización como un cuerpo social ("a social body"). Al igual que en el cuerpo humano, cada órgano realiza su función específica y sólo en su interacción se determina el comportamiento del ser vivo. Es cierto que la mente juega una función de coordinación, pero como sabemos hoy en día, no es una modalidad mecánica (como los hilos del titiritero), sino una interacción extremadamente compleja que conecta los diversos órganos entre sí y con el cerebro.
Una función clave para el funcionamiento del cuerpo social (así como en el cuerpo biológico) es la interfaz entre los diversos órganos, es decir, entre las diversas funciones empresariales. El liderazgo, es decir, la coordinación de las respuestas del sistema a la dinámica del ambiente, está determinado en gran medida por el posicionamiento de los nodos de la interfaz que regulan la comunicación entre los distintos subsistemas y con el ambiente. En clave sistémica, el liderazgo sistémico se describe mediante la configuración de la red de interrelaciones entre subsistemas. Uno se pregunta:
¿Qué subsistemas están estrechamente acoplados, cuáles son más autónomos? ¿Cuánto más amplio es el campo de atención de los actores posicionados en papeles clave? ¿Qué aspectos centran su atención? ¿Cómo se vividos los valores de obediencia y responsabilidad? ¿Cómo están configurados los canales de comunicación y sus correspondientes filtros? ¿Cómo se estructuran los procesos de toma de decisiones?
El lenguaje, un límite para expresar interrelaciones complejas
Una de las razones por las que el pensamiento sistémico sigue siendo tan poco conocido en el mundo de las empresas es probablemente el hecho de que el lenguaje verbal, prevalente en la comunicación en las organizaciones, por su característica secuencial, no es adecuado para expresar interrelaciones complejas.
Desde la antigüedad se ha intentado remediar esta carencia a través del lenguaje del teatro. La representación escénica incluye el tamaño del espacio y el movimiento del cuerpo y por lo tanto permite representar y procesar un mayor grado de complejidad.
Durante más de veinte años el lenguaje del teatro ha sido recuperado y adaptado a la realidad de las empresas y las organizaciones. El método llamado constelación de gestión (“management contelations”) permite a los miembros del equipo crear un mapa de canales de comunicación activos tanto hacia dentro del equipo como hacia fuera mediante la puesta en escena de una situación concreta.
El mapa muestra dónde están posicionados los distintos actores, en qué aspectos se centra su atención y cuán amplio o estrecho es su campo de interés.
De esta manera, la red de interrelaciones y la consiguiente dinámica resultan tangibles. Y se trata de un mapa dinámico que le permite simular y evaluar opciones y comportamientos alternativos.
Afrontar el tema del liderazgo con un coaching de equipos o en un proceso de desarrollo organizacional utilizando métodos de lenguaje verbal tradicional es bastante arriesgado. Con demasiada facilidad quien ostenta la jefatura puede sentirse acusado y los miembros pueden temer consecuencias negativas si se atreven a dar un feedback crítico. Y esto no es sólo por el riesgo de malentendidos, sino también por la creencia de que el liderazgo es una competencia exclusiva de quien lidera, que el grupo debe “sufrir” y aceptar.
Los colaboradores suelen reaccionar acorde con el estilo de liderazgo del superior jerárquico y este, a su vez, lo adaptará para lograr sus objetivos. Pero es muy diferente si esta co-evolución tiene lugar de forma automática e inconsciente o si todo el equipo puede ver y sentir la estructura de las interrelaciones, percibir su eficacia y simular varias alternativas para mejorar la colaboración.
Un ejemplo representativo
El gerente de ventas de un banco local se quejaba de que la mayoría de los jefes de sucursal no entendían la nueva estrategia de negocio y no podía convencerlos de cambiar su comportamiento ni con explicaciones, ni ejemplos, ni con incentivos. Aceptó abordar el tema en un taller con los jefes de las sucursales. El mapa de interrelaciones que el gerente de ventas y los jefes de sucursales habían cocreado en una Constelación de Gestión mostró que cada jefe se sentía aislado y percibía la presencia de la administración central más como una amenaza detrás de ellos que como apoyo.
La simulación reveló que todo el mundo se sentía mucho mejor cuando el gerente de ventas se posicionó como primus inter pares entre los jefes de las sucursales y favoreció el intercambio de ideas y experiencias.
El hecho de que la solución simulada surja de un proceso cocreativo facilita en gran medida su implementación práctica. "Si no hubiera sentido en mi propia piel la fuerza que provenía de la nueva configuración nunca me habría convencido de cambiar mi estilo de liderazgo", dijo el gerente de ventas.
La pregunta "¿Cómo podemos estructurar el liderazgo en nuestro equipo, para responder con éxito a la dinámica del entorno y del mercado?" es quizá la pregunta más importante a la que se debe encontrar una respuesta.
Si se aborda esta cuestión con lógica sistémica y con las técnicas correspondientes, como la constelación de gestión, no sólo se evitan malentendidos y resistencias, sino que quien es jefe o jefa y el equipo desarrollan juntos una nueva forma de interacción donde cada persona reconoce e interioriza su propia contribución y responsabilidad.