Liderazgo y Agilidad Empresarial. ALMa Agile.

Gestión y liderazgo.

En las organizaciones que están llevando a cabo su transformación hacia la Agilidad Empresarial (Business Agility) es habitual escuchar comentarios relativos a que “en Agile no se necesita gestión”. Para poder plantearnos si estamos o no de acuerdo con esta afirmación, necesitamos preguntarnos primero qué se entiende por gestión.

La gestión consiste en un conjunto de tareas de naturaleza administrativa, a menudo rutinarias e incluso repetitivas, que tienen como finalidad proporcionar los elementos fundamentales para el desarrollo del trabajo en una organización. Por gestión se entienden elementos como los contratos laborales, el horario, la provisión de espacios de trabajo y sus accesos, el material de oficina, el mobiliario y el pago de las nóminas. Hay muchas tareas de control, como el “time report” o la tramitación de las vacaciones, que recaen en el ámbito de la gestión. También hay tareas más complejas, sobre todo en organizaciones grandes, como la gestión presupuestaria y la asignación de personas a equipos (el “staffing”).

La gestión se estructura fundamentalmente en procesos, más o menos complejos, y que pueden ser parcial o totalmente automatizados. Sin una correcta gestión, resulta muy complicado que una organización planifique y ejecute el trabajo de una manera apropiada.

La gestión de las organizaciones es necesaria y por tanto se necesitan buenos gestores que administren las empresas.

Si hasta ahora hemos hablado de gestores para la correcta ejecución de las empresas, ¿qué sucede cuando hablamos de la gestión de las personas? ¿Hay que gestionarlas igual que a las tareas y a los procesos? En este sentido,  la mayor parte de las personas prefiere que se las lidere a que se las gestione. Incluso en un plano subconsciente, todos necesitamos una visión, un porqué de nuestro trabajo. Para sentirnos mínimamente satisfechos necesitamos realizarnos, desarrollarnos profesionalmente y (de paso) personalmente, necesitamos que se nos permita crecer para dar lo mejor de nosotros.

A menudo necesitamos guía y soporte a lo largo y ancho de la organización para resolver impedimentos y tener un criterio que nos permita priorizar tareas no previstas. Nos gusta sentirnos escuchados, que alguien se preocupe por nosotros y se ocupe de proporcionarnos lo que necesitamos para realizar nuestro trabajo. Cuando conformamos equipos con otras personas, se requiere una figura que vea al conjunto como un todo complejo.

Para que el equipo sea capaz de aportar más que la simple suma de sus componentes, es necesaria la navegación de los conflictos, la generación de acuerdos de equipo, el balanceo del trabajo, que se comparta el conocimiento y que se generen sinergias entre los miembros del equipo. 

Todo esto es difícilmente automatizable. Esta es la labor del LÍDER, tal y como se concibe desde la filosofía Agile, en contraste con los modelos tradicionales de ejecución de proyectos, en los que impera un modelo de liderazgo jerárquico, es decir, un modelo basado en el “ordeno y controlo” y en la posición del líder en una jerarquía organizativa. 

Si aplicamos modelos y marcos de trabajo Agile, en los cuales potenciamos valores como el empoderamiento, la autoorganización, la innovación, etc ¿es posible hacerlo con los modelos de liderazgo tradicionales? La respuesta es no.

El cambio en el modelo de liderazgo es clave para cambiar las formas de trabajar en equipo dentro de las organizaciones.

Pasamos de un liderazgo basado en la autoridad (la posición en una jerarquía) a otro basado en la influencia.

Liderazgo en tres dimensiones.

Dentro de lo que denominamos “Transformación Agile”, es decir, la búsqueda de la Agilidad Empresarial, conocida como “Business Agility”, definimos tres pilares sobre los que se apoya:

1. Cambio organizacional (“Estar en Agile”) que sirve de palanca para promover estructuras más planas, poner foco en las actividades y funciones de cada rol, en la comunicación y la transparencia, buscando la autonomía y el empoderamiento de los equipos.
2. Marcos de trabajo Agile (“Hacer Agile”) que facilitan a los equipos de trabajo y a la organización poner foco en la entrega de valor, en el cliente y en lo que éste necesita, en la adaptación al cambio y en el emprendimiento. Como marcos de trabajo más habituales en los equipos ágiles tenemos Scrum y Kanban y los marcos de escalado como SAFe, el Modelo Agile de Spotify y Less.
3. Nuevo modelo de relación entre las personas de la organización, que llevará implícito un cambio de forma de pensar (“Ser Agile”). Este modelo de relación y esta mentalidad están basados en entornos seguros y de confianza que permiten crecer a las personas y a la organización, de tal manera que ésta pueda estar continuamente a la vanguardia del mercado, adelantándose en sus propuestas a las necesidades de los clientes. “Ser Agile” es el pilar clave para que la transformación de la organización pase a ser su ADN, su cultura.

Las tres dimensiones, “Estar”, “Hacer” y “Ser” Agile, son los tres componentes de un mismo vector, que se despliegan a la vez en las organizaciones que quieren transformarse para alcanzar la Agilidad Empresarial.

El componente más afectado por la nueva filosofía de liderazgo que propone Agile es el “Ser Agile”, en tanto que el Liderazgo Agile implica una mentalidad radicalmente diferente a la que conlleva el liderazgo más tradicional.

Si el liderazgo no se ve como un marco en la transformación, nos podríamos encontrar con la paradoja de que generemos un hacer o estar en Agile que no fomenta ese cambio de pensamiento, ese paso al ADN de la organización,  encontrándonos con resistencia a la transformación.

Son ejemplos del cambio de pensamiento: la vocación de servicio a los equipos, la voluntad de desarrollar a las personas y con ello más líderes, o de crear espacios seguros para innovar, transmitir el conocimiento y aprender (incluso de los fallos).

El nuevo liderazgo, el Liderazgo Agile resumido en el Agility Leadership Manifesto (ALMa), también se deja sentir en el aspecto estructural, es decir en el "Estar Agile".

Al necesitar más líderes y no tanto “jefes”, las jerarquías organizacionales se aplanan de una manera natural, influyendo directamente en la cultura de la empresa.

En cuanto al "Hacer Agile" ¿cómo está presente en él el Liderazgo Agile? Quizás esta sea la parte más visible, en la que los comportamientos asociados al liderazgo se observan a simple vista: una conversación en la que el líder puede mostrarse vulnerable para crear un espacio de seguridad, o el hecho de confiar en las estimaciones del equipo y en su criterio en una ceremonia de planificación, son muestras de las nuevas formas de "hacer" en una organización que se está adentrando en el camino de la Agilidad Empresarial.

Hacia un nuevo liderazgo.

Los marcos de trabajo y de escalado ágiles ponen el acento en los nuevos modelos de liderazgo por una razón muy sencilla: no es posible incorporar las nuevas formas de trabajo en las organizaciones si no cambiamos de manera sustantiva la manera de liderar y de entender el hecho mismo del liderazgo. 

Una organización jerarquizada tiende a los silos, a la falta de transparencia y al estilo “ordeno y controlo”, se pierde la visión global del trabajo realizado y del valor que éste aporta a la organización y al cliente. Consecuencia de todo ello es la baja motivación intrínseca de las personas.

Las organizaciones ágiles desarrollan líderes que potencian el desarrollo profesional de las personas en entornos seguros, haciéndolos crecer, ser responsables de sus decisiones, potenciando su fortalezas y trabajando sus áreas de mejora; en definitiva: creando más líderes.

Firmado: Mario Prados, Ana Sa Nogueira, Ana Díaz y Fernando Santaella.

                Agile Coaches de la Disciplina Agile España de BBVA.