Lo hemos petado, pero no sabemos por qué.

Este verano me atreví sin anestesia con esta entrevista de casi tres horas a Ferrán Adriá. Y hasta confieso que no la escuché solo una vez. De hecho me debí de poner muy pesado comentando su contenido porque mi mujer acabó regalándome el libro Conectando Conocimiento, el primer volumen de la “Bullipedia”, un tocho que andará por los 5 kilos de peso y que requiere de un robusto atril para ser consultado.

Entender por qué hemos sido tan buenos.

Tanto en la entrevista como en el libro, Ferrán cuenta que tras el cierre de su restaurante, se dedicaron a buscar una explicación científica y académica de por qué ese mix de personas, ideas, y decisiones había llevado a El Bulli no ya a ser el mejor restaurante del mundo, sino el más importante de la historia. Escuchando y leyendo a Adriá pensé que quizás no haya mayor felicidad que ser un gran friki de aquello que te da de comer. En este caso nunca mejor dicho. Y no cabe duda de que este señor es muy friki de lo suyo.

Tanto es así, que Adriá y su gente querían que la ciencia, la tecnología y el marketing, entre otras, les explicaran por qué, sin ser cocineros vocacionales ni tener un MBA, habían logrado no solo cambiar para siempre la manera en la que se cocina, sino algo mucho más trascendente y que nadie había hecho hasta entonces: Cambiar para siempre la manera en la que se come en un restaurante.

Así fue que acudieron a expertos de todo tipo para encontrar la conexión racional entre su estrategia, que en este caso había sido siempre intuitiva, y sus excelentes resultados. Y lo que es más importante, querían comprender qué parte del éxito podía ser atribuible al “qué hicimos”, qué otra al “cómo lo hicimos”, y cuál era de causa desconocida, o simplemente producto del azar.

La honestidad de no saber qué ha pasado, y reconocerlo.

Algo parecido ocurre, sorprendentemente, en un mundo donde en apariencia sí que está todo científicamente calculado: la Fórmula 1.

Hay algo que hace especialmente interesante este deporte: Con frecuencia, e incluso ante buenos resultados, los protagonistas verbalizan algo parecido a esto: “El coche hoy ha ido genial. Pero todavía no entendemos bien por qué. Los ingenieros lo están estudiando”.

Incluso cuando el resultado ha sido bueno, no se limitan a celebrarlo, sino que emplean mucha energía en intentar comprenderlo.

¿Qué tienen en común estos dos ejemplos de mundos tan diferentes? Sin duda, la capacidad y la actitud de reflexionar sobre la propia estrategia cuando no parece necesario, es decir, cuando todo ha salido bien. Además, hacerlo de forma sincera, honesta y transparente hasta el punto de llegado el caso, atreverse a decir: “Lo hemos petado y no tenemos ni puñetera idea de por qué ha sido”.

El mundo real: Somos muy buenos. ¿Qué más da por qué?

Sin embargo, este tipo de reflexiones no son tan frecuentes en el mundo real. Los resultados mandan, y obviamente, perder la ocasión de llevarse todo el mérito de cumplir el objetivo resulta una carta muy dura de jugar.

Cuando los resultados son malos, más allá de que haya sitios donde no pasan de un socorrido “decimatio”, a menudo sí que buscamos entender el por qué. Se invierte energía en esto con cierta normalidad. De qué vivirían si no las consultoras.

Sin embargo, cuando los resultados son buenos, lo fácil, o perezoso, es limitarse a felicitar tanto a los que diseñaron la estrategia como a los ejecutores de la misma, cosa que es de muy bien nacidos, pero pasando página a veces demasiado rápido sin analizar en profundidad cuál fue la contribución real de los protagonistas, cuánto se debió a otros factores que podamos replicar en el futuro, y cuánto le debemos a variables desconocidas, sin olvidar el azar.

Si todo ha salido bien, no toques nada.

Con lo anterior, es normal que no se disponga de un catálogo documentado de buenas prácticas basadas en evidencias de conexión demostrada entre estrategias y resultados. Como consecuencia, a la hora de diseñar el plan, muchas veces se tira de correlaciones asumidas que nadie cuestiona, basadas en el mejor de los casos en lógicas de dudosa plausibilidad.

El peor de los casos sería la perpetuación de acciones basadas en la creencia de que lo que siempre ha estado ahí, de algo servirá, desconociendo si lo que estamos haciendo sigue teniendo utilidad actualmente, y por tanto si los resultados serían los mismos si dejásemos de hacerlo. Algo así como…”Si ha salido todo bien, no toques nada. “ o “esto siempre se ha hecho así, por algo será”.

Somos lo que nos miden. Si mañana nos miden otra cosa, seremos otra cosa.

Cuando además se introducen excesivas métricas de control para monitorizar la mera ejecución de las tareas, a menudo vemos personas con todo el foco puesto en hacer check en una acción cuya contribución al resultado se basa en una asunción no validada. Claro, que esto, por otro lado servirá de antídoto en caso de que los resultados no sean los esperados (…”yo hice lo que me dijeron”). Al final somos lo que nos miden, y si nos miden otra cosa, seremos otra cosa.

Conclusión

Siguiendo los consejos de Adriá y de la fórmula 1, ante una situación de éxito, sería tan importante medir los resultados como entender la contribución a los mismos de todas las variables que seamos capaces de identificar y analizar. Así seríamos a la larga mucho más eficientes, aumentaríamos las posibilidades de encontrar gallinas con huevos de oro, y eliminaríamos mucho ruido sin valor en nuestros procesos. Ah, y tal vez rodarían menos cabezas.