¿Los emprendedores necesitan de una visión prospectiva?

Muchas son las cualidades que aparentemente debería tener un emprendedor: Tenacidad, curiosidad, disciplina, creatividad, optimismo, aversión al riesgo, etc. Sin embargo, poco se habla de si realmente necesita visualizar su negocio en 5 o 10 años y de si eso puede ser un factor motivacional importante para que persevere en su aventura. ¿Tiene realmente un impacto decisivo el que nos proyectemos con nuestro futuro negocio en el largo plazo?

Para lanzar una idea es necesario tener imaginación, pero para pasar de la idea al sueño es necesario tener una imaginación más grande (Filion, 1991). Sin imaginación, sin visualización en el largo plazo un emprendimiento difícilmente podrá sostenerse al no haber determinado de que manera irá creciendo y fortaleciéndose.

Para ello sugiero dos caminos metodológicos. El primero sugerido por Mintzberg (2013) quien plantea la creación de una obra en tres actos. La obra iniciaría con un disparador de cambio (tendencia, hecho portador de futuro, ruptura, necesidad insatisfecha, etc.) y sería el acto del despertar, donde se evidencia la necesidad de cambiar. El segundo acto implica imaginar, creando una nueva visión de futuro; mientras que el tercer acto se centra en la creación de una estructura para la nueva organización que le permita adaptarse los disparadores identificados en el primero acto. Por su parte, la Estrategia del Océano Azul sugiere primero crear algo que tenga valor para los potenciales usuarios, para luego estructurar un modelo de negocio que permita generar rentabilidad para la organización y tercero lograr el compromiso y colaboración de los empleados (que resulta el elemento más difícil de copiar): los corazones y las mentes deben siempre estar alineados con la estrategia (Chan Kim & Mauborgne, 2015).

Otro elemento claves es la forma en la que el emprendedor debe construir esa visión de futuro que le permitirá su negocio en el largo plazo. Es importante destruir la visión elitista de cómo se crea la estrategia en la organización (Hamel, 1997). Todo debe funcionar como una comunidad más que como una jerarquía (Bennis, 1993). La estrategia debe emerger desde abajo hacia arriba y no viceversa (Ries & Trout, 2006). La Prospectiva, en este sentido, establece espacios democráticos para construir sentido y movilizar la inteligencia colectiva para pensar, debatir sobre el futuro, y modelarlo (Medina, Castaño, & Steven, 2014). Por lo que dicha visión debe ser construida con la participación de todos aquellos que participarán en el emprendimiento, con el objetivo de decidir para donde quieren llevar a la futura organización. Estos procesos deben responder siempre a un proceso de conversación estratégica (Van der Heijden, 2009)

Por otra parte, es fundamental que el emprendedor, con su equipo, fije esta visión sin tomar en cuenta los recursos y capacidades actuales, poniendo más énfasis en las capacidades y competencias que debería adquirir a futuro para acercarse a su visión prospectiva. La visión corresponde a un estado que no existe actualmente y que nunca ha existido antes (Bennis, 1985). La visión debe estar desconectada de los recursos y capacidades actuales. Las compañías se obsesionan por alcanzar visiones que están por encima de sus capacidades y recursos actuales, y a esto se denomina como propósito estratégico (Hamel & Prahalad, 2010).

Cuando se visiona se pone en marcha una estructura de reflexión y de aprendizaje, ya que es necesario anticipar lo que se debe aprender para poder alcanzar la visión años más tarde (Filion, 1991). Esto a su vez permitirá hacer un trabajo de retroalimentación, analizar el cierre de brechas entre imágenes de futuro y proyectos ejecutados, evaluando cumplimientos y errores (Medina et al., 2014).  Esto implicará la necesidad del emprendedor de estructurar todo un esquema de metas e indicadores que le permitan saber si se está acercando o no a su visión de futuro.

Otra razón que explica el por qué el emprendedor debe estructurar una visión de futuro, es que la misma permite generar mayor compromiso entre los empleados al ser una herramienta que los estimula, día a día, a seguir haciendo las cosas de mejor manera. La visión es una retórica cautivadora que dispara la imaginación y las emociones de los empleados (Bennis, 1985). Una visión es creada utilizando varias facultades humanas: pensamientos, emociones y voluntad; no puede ser el resultado de un análisis de un experto exterior (Holstius & Malaska, 2004). La visión (ingrediente activo) se pone en una jeringa y se la inyecta a los empleados dándoles energía (Escuela empresarial) (Mintzberg et al., 2013). Aquellos emprendedores que triunfan son aquellos que se fijaron una meta a alcanzar , que desarrollaron un sueño que terminó convirtiéndose en un visión que debía ser realizada (Filion, 1991).

Por ende, es fundamental que el emprendedor estructure una visión que inspire. Uno debe proceder como los montañistas, ver primero la cumbre a la cual se quiere llegar y luego examinar todas las rutas posibles; jugar con ellas, modificarlas, relacionarlas para finalmente escoger una o dos (Bennis, 1993). Es como en un atleta, si se visualiza ganando la carrera, incrementa las posibilidades de realmente ganarla (Carleton, Cockayne, & Tahvanainen, 2013). El desafío es cómo presentar el desafío estratégico (la utopía) para que las personas en la organización crean y piensen que es factible hacer posible lo imposible, sino no querrán invertir tiempo y energía en perseguir ese sueño imposible (Chan Kim & Mauborgne, 2015).

Bibliografía

Bennis, W. (1985). Las cuatro claves del liderazgo eficaz. Bogota: Norma.

Bennis, W. (1993). Como llegar a ser líder. Bogota: Norma.

Carleton, T., Cockayne, W., & Tahvanainen, A.-J. (2013). Playbook for strategic foresight and innovation. Lahti School of innovation Lappeenranta University of technology.

Chan Kim, W., & Mauborgne, R. (2015). La estrategia del océano azul. Bogota: Editorial Norma.

Filion, L. J. (1991). Visions et relations. Montreal: Les éditions de l’entrepreneur.

Hamel, G. (1997). Reinventando las bases para la competencia. In Repensando el futuro. Bogotá: Norma.

Hamel, G., & Prahalad, C. K. (2010). Strategic Intent. Harvard Business Review, (21 de junio).

Holstius, K., & Malaska, P. (2004). Advanced strategic thinking. Helsinki: Publications of the Turku School of economics and business administration.

Medina, J., Castaño, P., & Steven, B. (2014). Prospectiva y política pública para el cambio estructural en América Latina y el Caribe para el cambio estructural en América Latina y el Caribe. Santiago de Chile: Cepal.

Mintzberg, H., Ahlstrand, B., & Lampel, J. (2013). Safari a la estrategia. Buenos Aires: Granica.

Ries, A., & Trout, J. (2006). La guerra del marketing. Mexico DF: McGraw-Hill.

Van der Heijden, K. (2009). Planejamiento por cenarios, a arte da conversacao estrategica. Porto Alegre: Artmed Editora.