Marcas e Innovación: ¿por qué hacer un “manual” cuando podemos escribir un libro para nuestra marca?

Esta fue la pregunta que nos propuso el equipo de la marca argentina Arredo, cuándo nos invitó a ser parte del proceso de reposicionamiento de su marca. 

“Pensarse, observarse, comprometerse, ponerse manos a la obra para que la metodología esté al servicio de una identidad real y honesta, genera como resultado un gran sentido de pertenencia y una gran eficiencia en los procesos de comunicación de una marca.”

En esta oportunidad, nos encontramos con Agustín Sassón, uno de los tres directores de Arredo, y con Fernando Zuber,  quién fue el co-director del espacio ArredoLab hasta el fin del 2023. Desde el ArredoLab se trabajan las ideas de innovación que propone la marca y con quienes tuvimos el enorme desafío de crear y escribir, en conjunto, su Libro de Marca, una experiencia desafiante, inspiradora y del todo innovadora. 

En el marco de las Brandsight Sessions (que pueden encontrar en nuestro canal de youtube) conversamos en un tono intimista e informal, recordando aspectos relevantes de este proceso que nos llevó casi dos años de trabajo intenso. Esta charla nos abre la puerta para conocer qué pasa “del otro lado del mostrador”, es decir, qué pasa del lado de los clientes mientras se trabajan aspectos estratégicos de una marca, que suelen involucrar decisiones estructurales, cambios radicales y, en ocasiones, incluso darle la bienvenida a nuevas formas de ser y hacer. 

¿Cómo fue el proceso de creación de este “libro de marca”?

Fernando Zuber: Confieso que para nosotros es un gran desafío. Arredo, para quienes no conozcan, es una empresa de origen familiar que creemos, y esto es un primer dato interesante, que tiene unos 40 años. Y digo creemos porque en realidad, cuando empezamos a trabajar en el libro no teníamos del todo claro cuándo podíamos considerar que arrancó. Tiene 80 tiendas, entre propias y franquicias, y comercializa productos para el hogar. Cuando nos dimos la oportunidad de reflexionar sobre nuestros productos, definimos que un producto Arredo es todo lo que puede ser usado dentro de casa o que puede usarse fuera para expandir la idea de hogar. Algo que podemos llevar a una plaza y hacer un picnic, que podemos llevar a una playa y sentir que de alguna manera tenemos un pedacito de hogar donde estemos. Estos 40 años de historia no fueron sencillos de revisar, quizás esto fue lo más interesante del trabajo que hicimos en conjunto con Brandsight. Porque cuando empezamos a explorar con quién hacer este trabajo conocimos un montón de agencias y de consultoras, pero lo que más nos atrajo es que en Brandsight había una propuesta muy concreta de una metodología. Era algo que nos podía llegar a organizar, darnos un proceso interno, con una red que tiene actualmente casi 800 personas trabajando.

¿Cuántas personas se involucraron en el proceso? Fernando Zuber: Cuando llegamos a terminar el libro nos dimos cuenta de que aproximadamente unas 100 personas habían sido parte del proyecto. Entonces, 100 personas trabajando sobre algo que no tuviera metodología, iba a ser un camino mucho más complejo del que fue. El libro surge de un equipo de trabajo que conformamos con Agus, que se llama Arredolab. Y ahí le doy la palabra a él para que cuente.

Agustin Sasson: ArredoLab es un laboratorio que de alguna manera intenta desarrollar la innovación dentro de la organización y la innovación, lo que nosotros intuimos como innovación, no siempre tiene cables, no siempre tiene chips y no siempre está limitada a la programación. Llamamos innovación a una forma distinta de pensarnos. Innovación es todo aquello que rompe el paradigma para traer algo nuevo que mejore. La innovación para nosotros es la interpelación del día a día, de cómo observamos, de cómo miramos, de cómo vemos. ArredoLab se encarga de sembrar preguntas que nos permitan volver a elegir una metodología, una forma o cambiarla, ir en búsqueda de eso distinto. A eso nos dedicamos. Y en ocho años, si se quiere, fuimos encontrando en este equipo una manera de organizar un ADN histórico familiar. En estos ocho años con el LAB, nace una formalidad de lo que es nuestra impronta social como organización, pero que es algo que venía existiendo desde hace 40 años, de una manera desorganizada, de una manera muy espontánea. Este equipo intenta recuperar ese ADN que es el de los dueños y darle cuerpo. 

¿Qué función cumple dentro de la empresa el ArredoLab? Agustin Sasson: A mí siempre me pareció algo muy alucinante. Toma las funciones de marketing, comunicación, publicidad. O sea, esas áreas no existen. O existen en conjunto o en paralelo. ArredoLab, viene a responder a un montón de áreas y a un montón de problemáticas. Cuando nosotros creamos el ArredoLab, al mismo tiempo yo dirigía el área de producto y el área de comunicación y marketing. Después había otros sectores que también dirigía que no eran áreas en sí mismas, pero por ejemplo todos los espacios arquitectónicos estaban desarrollados en un equipo que también dirigía yo. Entonces, la realidad es que cuando nosotros inventamos el ArredoLab fue porque en todos esos equipos la impronta de la innovación tenía poco espacio. El running de las organizaciones demanda mucho y nosotros necesitamos pensar de forma outsider. Entonces creamos un espacio, un equipo de trabajo que se dedica a eso. Su laburo cotidiano no responde al running de la organización, sino a encontrar en las ideas caminos para investigar. Hay procesos, hay una dinámica y de repente quedan tres, cuatro, cinco semillas ahí que nos marcan el camino. Nosotros estamos convencidos de que estos procesos necesitan una dinámica propia y hay veces que los negocios van a otro ritmo. 

 ¿Quieren contar algunos de esos ejemplos?

Fernando Zuber: Desde el jardín vertical hasta la publicación de un libro con relatos sobre el dormir que hicimos con Editorial Planeta. Sumar promociones para mujeres embarazadas, abuelos, jubilados, como un recorrido muy amplio entre un compromiso medioambiental y un compromiso social. Acceder a un descuento si traes un juguete sano y en buen estado. Todo ese recorrido fueron algunos de los proyectos que le fueron dando forma al Lab. 

¿Cómo fue el proceso de creación del manual?

Fueron muchas reuniones, muchas conversaciones, mucho tiempo de reflexión, mucho tiempo inclusive de discusión para lograr las palabras justas, para lograr definiciones, para poder repensar mucho el pasado, visualizar el presente y empezar a proyectar sobre todo el futuro. Queríamos que este libro pudiera ser una herramienta que no representara el pasado sino que empezara a construir el futuro. Tiene todo lo que un manual de marca habitualmente tiene, y todo lo que alguien pudiera llegar a necesitar para aplicar la marca, pero nos parecía que era importante que tuviera mucho más que eso, que no fuera una pieza cerrada, sino que fuera el inicio de algo en proceso de transformación constante. Son 194 páginas, muchas con aplicación, pero también muchas otras que invitan a pensar, a reflexionar y a vincularse con la marca de la forma más activa posible. ¿Por qué íbamos a hacer un manual si podemos hacer un libro que es una propuesta completamente diferente? 

Rocío Restaino: para nosotros como consultores de branding fue un gran desafío poder acompañar este espíritu sumamente innovador que ustedes traen, porque ninguno de nosotros había escrito nunca un libro. Cuando una marca dice, soy una marca atravesada por la innovación, que ustedes tengan un libro y no un manual, habla de esa decisión.

Fernando Zuber: Están todos los elementos que suelen estar, toda la narrativa de la marca Arredo contada en las clásicas cajitas, digamos. Por ejemplo, están las cuatro columnas vertebrales que son los atributos de marca y fue gran parte del proceso de trabajo durante ese año y medio. Y lo interesante del libro no es que suena bien, no es que sea atractivo visualmente, sino que las marcas lo puedan sostener y lo puedan desarrollar. Entonces, digamos, hablar de comunidad inclusiva, por ejemplo, que es uno de nuestros atributos, tenía que ver con revisar mucho el pasado de Arredo, como decía Agus, quizás hecho visceralmente, espontáneamente, pero hecho, con mucho recorrido, y plasmarlo de una manera que alguien que se acerca a trabajar, pueda pensarlo también tomando que es una marca que está preocupada por no hablarle a todo el mundo de la misma manera, por tener una sensibilidad en qué dice, cómo lo dice, a quién se lo dice. Algo relevante es que no era sólo un libro, queríamos que este material fuera una guía de pensamiento. Y esto es quizás también de alguna manera un ejemplo de lo que para nosotros representa la innovación.  

Agustín Sasson: La realidad es que es un proceso que va mutando permanentemente. Esto que vos traes como disruptivo en una empresa que lo comenzó hace 40 años atrás y no tenía este formato, eso lo tiene en el ADN. A mi viejo en particular le importaba mucho lo que le pasaba a Carlos que abría la puerta de la fábrica a las 6 de la mañana, ¿no? Y a partir de ahí hay una situación y un empatizar y una forma de vincularse y hoy, 40 años después, tiene otro foco y se amplifica. 

 ¿Cómo se vencen las barreras internas para innovar?

Agustín Sasson: Esta organización tenía la permeabilidad a probar lo nuevo y un poder de observación muy grande. Y con Fer fuimos encontrando la manera de agarrar esa sensibilidad y organizarla. En un momento nos pusimos a observar el estereotipo de familia que trabajaba dentro de la organización y nos dimos cuenta de que ya no podíamos mostrar una forma familiar que no tenía nada que ver con eso. Fuimos en búsqueda de la coherencia y la consecuencia. Eso a nosotros nos hace sentir bien. Hay un disfrute muy grande en representarnos, la organización intentando mirarse a sí misma, trasladando hacia afuera. Nos hace mal la no coherencia. Entonces, hace 10 años atrás, el cambio de estereotipo familiar que mostramos fue todo un hito, que se debatió en un directorio. Con Fer presentamos un estilo fotográfico y nos devolvieron que en las redes nos iban a matar; la protegimos desde todos los sectores con estrategias para mitigar eso que iba a volver, porque existía una decisión de representarnos a nosotros mismos, si se quiere en una comunicación o en una marca. Lo que generó fue mucho empoderamiento de toda la tribu, (así es como llamamos a todas las personas que trabajan en esta organización). Eso generó una empatía y un ecosistema interno que yo siento que se empezó a enorgullecerse del día a día. 

Fernando Zuber: La vida de una marca está también determinada por el contexto. Cuando decimos algo, no es lo mismo decirlo en cualquier momento, no es lo mismo decirlo en cualquier momento del día, o en cualquier momento del mes, o en cualquier momento del año. Y tenemos múltiples ejemplos de muchos casos donde fuimos aprendiendo que había determinadas palabras que, por ejemplo, no podían ser parte del vocabulario de Arredo, que habían palabras que, si las usábamos de una manera, tenían un significado y si las usábamos de otro, cambiaban completamente. Queríamos que con este libro la gente que usa, que se expresa a través de la marca, reflexionara sobre lo que dice, cómo lo hace y tuviera muy presente por ejemplo la personalidad de la marca. No es cualquier marca, no es la personalidad de Agus ni la mía, no es si me levanté de buen humor, si estoy medio bajón, si discutí con mi novio, sino que hay una identidad y una personalidad de la marca que es la que tenemos que tener presente cada vez que la pensamos y cada vez que la expresamos. Este libro de 194 páginas tiene todo lo que un manual habitualmente tiene, pero tiene otras cosas que para nosotros fueron súper relevantes. Por ejemplo, un sector del libro que son inspiraciones. Para nosotros, que promovemos de alguna manera toda esta forma de pensar la marca y de llevarla adelante, digamos, hay películas, hay libros, hay conversaciones, hay conferencias, hay aromas a pasto cortado, hay aromas que son inspiradores. Entonces la intención, por ejemplo, cuando hago de cuenta que durante siete meses se va a trabajar cómo es una tienda, mucho de esto, de la idea de hogar, de la idea de lo que representa el hogar y las múltiples formas de familia, por ejemplo, que pueden llegar a venir, están presentes. Entonces, armamos un listado de inspiraciones que nos parece que todo el mundo que se relaciona con la marca debería conocer.

¿Cómo vivieron el proceso de generación de reposicionamiento para que las ideas puedan llegar y crecer? ¿Qué parte les resultó más desafiante? Porque no siempre fue todo en consenso, imaginamos. 

Agustín Sasson: Arredo nació y hasta que terminamos el libro se trabajó todo in-house. Y obviamente con este poder de observación rápidamente llegamos a la conclusión de cuáles son nuestras limitaciones, ¿no? Y ahí fuimos a buscar una metodología, y la realidad es que yo lo que padecí es la metodología. No estaba acostumbrado a que me pongan un gantt; era como un tsunami para mí. Vengo dirigiendo un equipo que trabaja con otras formas, pero era absolutamente necesario. Hoy, en el dia a dia lo agradezco, pero si se quiere, ese rol de límites en algunas conversaciones, ese rol de que la idea tiene que aparecer, pero esta es la fecha tope para que aparezca fue lo que más me costó.

Fernando Zuber: Nuestro rol también era de alguna manera ser el nexo entre toda la organización Arredo y el equipo de Brandsight. Ahí había un desafío muy grande que era generar lazos, interpretar necesidades, asimilarlas de la manera más concreta posible. Redactar también en función de todo lo que necesitaba Brandsight, más todo lo que podía llegar a dar Arredo en determinados momentos fue un desafío, pero también había una gran parte nuestra que éramos los promotores de muchas de las cosas, entonces en determinados momentos usábamos el proceso del desarrollo del libro también para comunicar algunas ideas. Ese fue un desafío, sin duda. El potencial de la marca era tremendo, era gigante, lo único que había que hacer era laburar mucho y organizarlo. 

¿Cuál fue el mejor hallazgo que reconocen en el proceso de producción del libro? 

Agustín Sasson: Hubo un punto de inflexión muy fuerte interno que se dio cuando nosotros decidimos reescribir nuestra misión y nuestro propósito. Llevó un año y medio, creo. El ADN marcario estaba en las cabezas de las personas que estuvimos durante muchos años en esta organización y cuando se incorporaba a alguien nuevo y nosotros le contábamos qué éramos, teníamos un norte pero no necesariamente el mismo camino para llegar a ese norte. Cuando nosotros definimos escribir nuestra misión o reescribir nuestra misión y nuestro propósito, yo creo que ahí cayó una ficha y cambió el para qué hacemos las cosas. A partir de ese momento no podíamos hacernos los tontos sobre el horizonte. Ya no dependía de la buena voluntad de alguien que estaba llevando algo adelante y le podía dar un matiz para un lado o para el otro. En ese momento nos reunimos los dueños, definimos una misión y un propósito y a partir de ahí ya quedó muy claro cuál es el rol de esta marca en los mercados que participa. Quedó muy claro qué significa un vecino que vive al lado de una tienda. Llegamos a desarrollar algo que puso muy en valor a la marca y que trascendió el producto, que trascendió la tienda; nuestra misión y nuestro propósito son nuestro ADN de verdad.