Metodología Lean en sector Alimentario (III): Mecanismos del sistema LEAN
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Estructura de un sistema de gestión LEAN (SGL)
Dentro de nuestro sistema con un engranaje perfecto tendremos esta imagen, en la que el centro es el valor añadido de nuestro producto o servicio y alrededor vamos a tener: procesos, personas, el sistema de organización, indicadores de control y los objetivos.
Las 5 ruedas anteriores son importantes para el SGL. Si una de las 5 ruedas se detiene, ¿qué pasaría a la rueda del “valor” que está en la zona central?
Se nos pararía. Es una forma de esquematizar que esos 5 mecanismos tienen que estar sincronizados.
No podemos tener un buen control si no hemos hecho un esfuerzo con las personas de la empresa.
No podemos trabajar aceptablemente con las personas si no trabajamos en paralelo con los procesos y sus estándares.
La organización necesita de que haya una buena rutina de comunicación con los equipos.
Por lo tanto, en ese afán de mejora continua, tenemos que avanzar en los 5 mecanismos.
Esquema de una empresa y su relación con un SGL
El Sistema de Gestión Lean (SGL), es el que mediante la mejora continua nos va a permitir llevar el negocio hacia la excelencia empresarial.
En la imagen anterior tenemos el esquema de cualquier empresa, desde la Dirección (representada por el Comité de Dirección) en la parte superior, seguida en un nivel inferior por los Directores de Área (ej: RRHH, Administración, Producción, Calidad, Mantenimiento), en tercer nivel por los mandos intermedios (Jefes de departamento), y en el escalón inferior el núcleo operativo (el personal de producción, vendedores, administrativos o ejecutor de los departamentos).
Todos los departamentos le aportan valor al negocio realizando las funciones encomendadas en los estándares.
Funcionamiento de los mecanismos del SGL
Vamos a entrar en detalle en cada uno de los mecanismos del SGL
.
De forma resumida tenemos en cada uno de los mecanismos lo siguiente:
Objetivos:
La estrategia de negocio.
Cadena de valor: los procesos, tareas, que aportan valor al negocio y nos van a permitir mejorarla competitividad.
Control:
CM Integral: el cuadro de mandos de indicadores nos va a permitir llevar un control proactivo del negocio.
Podremos realizar auditorías o evaluaciones del sistema, de los departamentos para ir viendo que los procesos están bajo control o vamos hacia la mejora continua.
Organización:
Partiendo de que tenemos definido un organigrama clásico como hemos visto anteriormente, debemos conseguir que el organigrama luego represente a la realidad y sea productivo y eficaz.
Por lo que si lo vemos en términos de equipos, tendremos:
-Líder de los equipos.
-Equipos:
Personas:
En este apartado toman importancia la motivación y el liderazgo de personas.
Procesos:
Es la parte del SGL que se dedica a definir los procesos, estandarizarlos, mediante la creación de equipos Kaizen se desrarrollarán los estándares o se mejorarán, usando las herramientas Lean, y son los que deben liderar el SGL.
Ahora vamos a ir describiendo en detalle cada mecanismo:
OBJETIVOS
Este mecanismo está dirigido a establecer la estrategia del negocio y a estructurar la cadena de valor de la organización
El tener una “Estrategia del negocio” nos va a permitir incrementar la competitividad, es decir ser mejores que la competencia.
Definiendo el plan estratégico de la empresa, tomaremos una serie de acciones enfocadas a conseguir las metas que se plantea la organización a corto, medio y largo plazo.
La “cadena de valor” será la parte de las áreas y actividades de la empresa que nos permite aportarle dicho valor a nuestros clientes.
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CONTROL
El Cuadro de mando integral (CMI) es la herramienta para visualizar y gestionar los resultados de la empresa, que nos va a permitir:
Ej: reunión mensual del Comité de dirección, integrado por el Dir. general y Dir. de Área donde se ven los indicadores estratégicos de la empresa.
El control proactivo, es lo contrario del reactivo, que es esperar a que ocurran cosas para tomar acciones. Consiste en adelantarnos a los acontecimientos, monitorizando parámetros claves, realizando auditorías o supervisiones de los procesos, departamentos cada x tiempo para verificar que el SGL está funcionando correctamente y va encaminado hacia la excelencia.
Ej: auditoría mensual del Lean Manager a los Dir. de Área para ver el cumplimiento de sus indicadores de departamento que deben estar alineados con los de la Dirección de la empresa.
ORGANIZACIÓN
Como hemos visto anteriormente está basada en los equipos de la organización.
Este mecanismo parte de lo que es un “organigrama” o en terminología LEAN, una OHP (Organización Humana Productiva). Esta organización debe tener una estructura y jerarquía adecuada para la consecución de las metas establecidas por la dirección, y dicha dirección debe aportar los recursos humanos necesarios.
La base del sistema Lean, son los llamados “Equipos operativos” o GAP (Grupo Autónomo de Producción), que son los equipos base que hay en todos los departamentos (no solo los productivos) llevando a cabo las tareas encomendadas por el líder del equipo de gestión que está más arriba. Cada GAP tiene su propio líder o coordinador del grupo.
Este GAP va a tener sus propios indicadores (normalmente diarios o semanales) que deben estar alineados con los establecidos a nivel de gestión o dirección (mensuales).
Se suelen realizar reuniones diarias de 5 minutos (TOP5) donde se abordan los problemas del día anterior, como fueron los indicadores, posibles mejorar para el nuevo día que empieza, necesidades de recursos, etc.
El coordinador del GAP debe ser el cohesionador del equipo, eliminando las insatisfacciones del mismo, y siendo el principal motivador del grupo.
Como ejemplo de un GAP, pensemos en una línea de trabajo de una sala de producción (si estuviéramos en sector industrial cárnico, un GAP podría ser la línea de jamones de una sala de despiece).
En cuanto al “Equipo de Gestión” (EG), pensemos en los mandos intermedios, esos jefes de departamento (siguiendo con el ejemplo anterior, el jefe de la sala de despiece que lidera/gestiona todas las líneas con la ayuda de sus coordinadores de los distintos GAP/líneas de producción).
Estos equipos de gestión van a tener sus propios cuadros de mando, y como su nombre indica van a estar en medio de la base (GAP) y de los equipos directivos de la empresa.
Se requiere que diariamente dediquen unos 5 minutos (TOP5) mínimo a planificar, ver indicadores, mejoras con los coordinadores de los GAP.
También se considera equipo de gestión, por ejemplo, el Dir. de Área con sus jefes intermedios, y por ejemplo éstos pueden reunirse mensualmente (TOP60 o 60 minutos) o semanalmente durante 20 minutos (TOP20) para valorar los indicadores, ver los recursos, las mejoras a realizar, etc..
Los equipos KAIZEN como hemos visto antes, son los tipos de equipos de “proyectos” concretos, que surgen de manera puntual para llevar a cabo una mejora, una implantación, un desarrollo nuevo, por lo que suelen estar integrados por personal de distintos departamentos, y pueden tener un líder, que no tiene por que coincidir con el puesto del organigrama de la empresa de mayor jerarquía. (Ej. equipo Kaizen creado en I+D para desarrollar un nuevo producto, estando dicho equipo integrado por personal de producción, calidad, comercial, operaciones, marketing, compras…).
PERSONA
S
Las personas son la base de las organizaciones, y el éxito o fracaso de las mismas.
La motivación del personal es fundamental, y aunque la motivación depende de cada persona, la empresa y sus responsables, directivos y propietarios de la empresa, deben hacer lo máximo posible, para que la gente vaya cada día a su puesto de trabajo lo más motivado posible.
Cuando una persona está aislada, no se comunica con otros compañeros del departamento, no se le pide opinión, etc.. difícilmente estará motivada en su puesto de trabajo.
Si, por el contrario, gracias a la metodología LEAN, aprovechamos las reuniones para que esa persona se sienta integrada en el equipo, se traten temas de organización del departamento, de la marcha de los indicadores, de las necesidades para poder conseguir y mejorar los resultados, y se escuche activamente a sus integrantes, seguro que esas personas se van a sentir parte del equipo, y van a estar motivadas y orgullosas de pertenecer al equipo/empresa en el que están.
La otra parte fundamental de un equipo, es el liderazgo del equipo, quien lo lidera, el cual debe ser asumido voluntariamente, ya que alguien que no quiere ser líder de un equipo, no se le debe obligar a ello, por que lo hará con desgana, no será ejemplo para sus compañeros, etc..
No a todo el mundo le gusta tener esa responsabilidad, y hay personas que prefieren ser “compañeros”, que asumir la responsabilidad de liderar un equipo, ya que eso supone tomar decisiones (a veces incómodas), resolver problemas, etc..
PROCESOS
En este apartado disponemos de varios engranajes, que nos permitirán mover esta rueda.
Los mapas de procesos y los diagramas que surjan a partir de estos mapas serán la documentación donde describiremos de forma ordenada como trabaja la organización y como se interrelacionan las actividades entre los distintos departamentos, hasta que le entregamos el producto o servicio al cliente.
Si en nuestra empresa hemos tenido implantado un sistema de gestión de calidad ISO9001 con enfoque a procesos, estos mapas y diagramas ya los tendremos establecidos o solo necesitaremos realizarles pequeñas mejoras.
Como hemos visto antes, los Equipos Kaizen (EK) son los encargados de mejorar los procesos repetitivos (autónomos y transversales), o gestionar la puesta en marcha de nuevos proyectos, de acuerdo a la estrategia corporativa de la empresa a corto, medio o largo plazo.
Dispondremos de herramientas LEAN de mejora de productividad para crear o mejorar los estándares de los procesos operativos.
Este blog es continuación del blog:
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